Travesías jurídicas de fundadores de startups

Sobre la autora: Fiorella Torres Niño es socia de Investa VB, CFO de AGROS y miembro del Interim Steering Committee del Global Youth Community (GYC). Fue elegida como 1 de los 75 jóvenes líderes a nivel global por la UNESCO.

«Los emprendedores deben de tener las cosas claras y escritas respecto a los temas más delicados o de elevado impacto jurídico, tales como la creación de la compañía, propiedad intelectual y la estructura accionaria.»

Muchos fundadores de startups suelen subestimar el factor jurídico en sus operaciones diarias, en la toma de decisiones, y a lo largo del desarrollo de la empresa, es decir, desde su creación (o incluso a veces antes) hasta su exit o adquisición de la startup. Y en diversos casos, el factor jurídico termina siendo decisivo entre el éxito o la quiebra de la startup.

A partir de la experiencia y casuística de diversos fundadores, abogados e inversionistas, se pueden identificar tres principales temas legales y jurídicos, en los cuales los fundadores de startups suelen cometer errores.

1. Constitución de la empresa

Hay dos pilares básicos que todo emprendedor debe de tener en cuenta: el cómo y el dónde.
En términos de cómo es constituida, la mala gestión de este proceso puede generar no solo límites innecesarios en las relaciones empresariales, o de alianzas con otros agentes, sino también se podrían generar cargas impositivas muy elevadas, o pérdida de beneficios tributarios, y sin sentido alguno.
Tal es el caso cuando se realiza una deficiente definición del objeto o alcance de la empresa, más aún si se trata de una Fintech, cuyo pago de impuestos deber de estar relacionado con sus ingresos (sean comisiones o no), y no con el capital que custodia, de ser el caso.

Otro error usual ocurre cuando se inicia una empresa, se obtienen acciones, pero no se fija una base o costo inicial de estas acciones. Por lo que los impuestos a pagar, ante el incremento del valor de la empresa, no serían sobre la ganancia de capital, sino sobre la revalorización de la nueva base de las acciones. Esto podría suceder con mayor periodicidad (aún peor) si se encuentra en un periodo de vesting. Lo anterior ocurre en EE.UU., cuando no se presenta el 83B, el cual debe de realizarse durante los 30 días siguientes después de la emisión de acciones y la creación de la empresa. Su registro no es complicado, pero el emprendedor debe de tener cuidado de no olvidarse de ello. Un buen abogado debería de hacerlo automáticamente, pero no siempre es el caso.

En cuanto al dónde constituir la empresa, también hay que tener mucho cuidado, no por el tamaño del estado, o provincia, o país, sino de cómo es la ley corporativa en ese lugar. En términos generales, se busca crear una empresa en un lugar donde la ley corporativa sea transparente, balanceada, justa, y ampliamente testeada en el tiempo, tanto para los emprendedores como para los inversionistas, cuyas relaciones a lo largo del tiempo permitirán el crecimiento y éxito de ambas partes. Asimismo, un inversionista no va a querer invertir en una startup si es que no conoce la jurisdicción del lugar donde está constituida, debido a que generaría mayores costos de adaptarse a la misma y de hacer todo el due diligence necesario para determinar, en un primer momento, si es una opción involucrarse con la nueva jurisdicción.

Por su parte, el emprendedor debe de tener cuidado, a su vez, cuando se crea una holding. Esto sucede usualmente cuando se quiere levantar dinero en una ronda de inversión, o expandirse a otro mercado internacional.

Un caso típico es la de una startup, que fue creada inicialmente en un país pequeño o con un ecosistema de startups no tan desarrollado, la cual requiere crear una empresa en EE.UU. por ejemplo, Delaware, debido a que su ley corporativa es ampliamente aceptada y preferida por muchos inversionistas. Y el emprendedor debe de tener en mente cómo se conectan todas las cosas, debido a que se pueden generar innecesariamente grandes gastos tributarios al trasladar el intangible (propiedad intelectual) de la subsidiaria a la holding.

2. Propiedad intelectual

No solo es clave que el emprendedor tenga en cuenta las patentes, las cuales tienen un mayor protagonismo en ciertos sectores y startups, sino también el clásico problema entre trabajadores y cofundadores cuando entran o se retiran de la startup. El tema de la propiedad intelectual debería de hablarse abiertamente desde etapas iniciales de toda startup.
La falta de lo anterior no solo pone en riesgo la sostenibilidad de la empresa en cuanto al intangible dentro de la misma, sino también genera fuertes trabas a la hora de conseguir financiamiento y querer levantar una ronda de inversión.

¿Por qué al levantar una ronda? Porque un buen Venture Capital (VC) o inversionista ángel no invertirá en una startup cuyo valor (activo intangible) no es necesariamente suyo. Asimismo, deja espacio a posibles demandas y hasta la posible quiebra de la startup. Muchos cometen ese error. Así, es usual escuchar historias de discusiones internas entre los fundadores de una startup, que dejaron de trabajar juntos, donde uno argumenta que el otro se robó parte de la propiedad intelectual. Otro caso muy usual es la de dos emprendedores que trabajaron juntos, pero nunca crearon una empresa, y más adelante, uno de ellos decide crearla, pero el otro emprendedor reclama parte de la propiedad intelectual de la nueva empresa.

3. Inversiones desordenadas

Todo emprendedor debe de tener las reglas de juego claras y acuerdos definidos, tanto con sus inversionistas (desde friends & family) y los distintos stakeholders, como con respecto a su cap table y la información que comparte. Esto, con el fin de evitar arrastrar complicaciones futuras que podrían resultar muy caras de arreglar. Y en lo posible, mantenerlo lo más simple posible.

En línea con lo anterior, es importante que el emprendedor entienda los términos generales de los inversionistas, y que se enfoque especialmente en los temas de discusión relacionados a economía (valorización) y control (participación, votos, información). Estos dos temas o pilares determinarán la dinámica futura de la startup, tanto en su funcionamiento (obligaciones y roles), como a la hora de levantar dinero en sus próximas rondas (facilidad y flexibilidad).

Se debe de encontrar un balance entre los dos pilares mencionados. Y tanto la startup como los inversionistas deben de estar alineados con los objetivos, la visión a largo plazo, y la etapa misma de la startup. Va a ser totalmente distinto el caso de una startup en etapa temprana, que de una en series C. La startup no debe de perder la versatilidad y libertad para desarrollar el proyecto que requiere para su crecimiento. Su foco principal debe de ser en su cliente, en su core, y en el negocio. Levantar dinero es el medio y no el fin.

Las condiciones finales deben de buscar ser justas para todas las partes. Y la definición de lo “justo” es en muchas veces un tema de negociación estratégica entre la startup y el inversionista. La apuesta del emprendedor y del inversionista no es al hoy o al presente, sino a largo plazo, tanto en aspectos monetarios, como también en las interacciones, oportunidades, y los cimientos de las relaciones entre las partes.

Por su parte, cabe mencionar que tener un cap table ordenado es esencial y se debe de manejar desde el día 1. Es muy usual ver casos de emprendedores con discusiones internas, que se retiran, que entran, lo que impacta en la distribución del accionariado, en especial si se encuentran en un proceso de vesting.

Adicionalmente, es recomendable tener un data room, distinguiendo entre data sensible o no, con todos los datos importantes sobre la startup y su seguimiento sobre aspectos legales, financieros, cap table, pitch, entre otros.

A partir de todo lo anterior, cabe resaltar que es importante que, desde el inicio, los emprendedores tengan las cosas claras y escritas respecto a los temas más delicados o de elevado impacto jurídico, tales como la creación de la compañía, propiedad intelectual y la estructura accionaria. Reordenar lo anterior y su posible reconstrucción, pueden ser realmente complejos y caros, en muchos casos. Se requiere muchísimo más tiempo y esfuerzo reconstruir lo que no se previó con anterioridad.

Por último, el emprendedor debe de reconocer, que entre los integrantes de la startup, están trabajando juntos en crear valor dentro de la startup, y que el simple hecho de tener una idea no tiene una relación directa con el valor final de largo plazo de la startup. A diferencia de un “tuve una idea que otro lo está implementando”, el arduo proceso de construcción y crecimiento de la startup es lo que realmente crea valor.

¿Por qué fallan las startups? Top 5 razones y casos reales

Sobre la autora: Fiorella Torres Niño es socia de Investa VB, y CEO y fundadora de ONHelp, una startup de donaciones mediante un sistema de crypto-mining. Fue elegida como 1 de los 60 jóvenes líderes a nivel global por la UNESCO.

¿Sabías que en el 2019 más de 550 startups, que habían levantado USD 1,900MM en financiamiento, dejaron de continuar operaciones? ¿A qué se debió que fallaran?

No solo hoy en día ante la pandemia del COVID-19, sino antes de ella, solíamos ver grandes casos de éxito de startups en el mundo y en la región.
En muchos casos descubrimos el gran camino por el cual incursionaron, mostrando que su éxito estuvo en realidad compuesto por una gran cantidad de derrotas.

Pero son muy pocas las veces que se habla en específico de las que sí fallaron, más aún, que son estas las que componen la mayor parte de casos. Y que son a partir de estas, que se aprende muchísimo más. Aquí lo importante que debemos notar: no hay que estigmatizar el fracaso.

Ya aterrizando la situación en números, según la escuela de negocios de Harvard, casi el 90% de todas las startups fracasan. Y tomando las estadísticas del mercado de Venture Capital (VCs), debemos tener en cuenta estos tres números: 100, 10 y 1. En el caso del seed financing, examinarás cien proyectos, financiarás diez, y solo uno tendrá éxito (y en muchos casos, esta probabilidad de éxito es aún menor). Esto a su vez muestra claramente el muy alto nivel de riesgo del sector.

Pero más que saber el nivel de riesgo y cuáles fracasaron, lo más importante es aprender de la propia experiencia y de otros, para así poder identificar qué cosas uno debe de enfocarse y buscar mejorar. Aquí te dejamos el top 5 de por qué fallan y casos reales de startups, que ya habían logrado levantar una cantidad considerable de dinero:
 
1.       No hay una necesidad de mercado: El famoso Product Market Fit
Todos conocemos que toda solución nace del intento de resolver un problema. Pero muchas veces intentamos resolver problemas que no existen, o no son lo suficientemente grandes. Esto suele ocurrir cuando nos obsesionamos por nuestra solución, sin conectarnos con nuestros clientes: conocer su perfil, sus preocupaciones, sus pains.

·         Caso real de una startup: Arivale Inc.
·         Monto total financiado: USD 52.6 MM
·         ¿Qué hacía?: proporcionaban una guía científica a personas para optimizar su bienestar y evitar enfermedades.
·         ¿Qué pasó?: no había mercado para su producto. El costo de proporcionar el servicio excedía lo que sus clientes podían pagar: alto precio por recolectar muestras de sangre.
 
2.       Se quedaron sin cash
Efectivamente, “Cash is king”. Lo hemos escuchado en distintos lugares, no por su popularidad, sino por su importancia. Es crucial para cualquier startup tener una estrategia clara de monetización y financiamiento: planificar con tiempo, que levantar una ronda no es rápido. De lo contrario, es muy probable que tenga que cerrar.

·         Caso real de una startup: Anki, Inc.
·         Monto total financiado: USD 182 MM
·         ¿Qué hacía?: creaban juguetes basados en robótica avanzada e inteligencia artificial.
·         ¿Qué pasó?: se quedaron sin dinero. Al ser un negocio de hardware y software, quemaban dinero muy rápido, por encima de sus ingresos. Vendieron 6.5 MM de robots en total, pero no fue suficiente.
 

3.       No era el equipo ideal
Se puede tener la mejor idea de negocio del mundo, pero sin hacerla realidad, no vale nada. He aquí donde el equipo ideal cobra gran relevancia: capacidades correctas y trabajo en equipo (química, unidos, que compartan la misma visión). No cualquier combinación de personas en un equipo fundador logra llevar el emprendimiento lejos del temido “Valle de muerte”. Cabe señalar que este problema va desde la falta de capacidad de lograr desarrollar un MVP eficientemente, la falta de persistencia, o hasta por conflictos internos (de temas personales o profesionales) relacionados al nivel de dedicación o pasión por parte de algún integrante o integrantes del equipo.

·         Caso real de una startup: Laurel & Wolf
·         Monto total financiado: USD 35.8 MM
·         ¿Qué hacía?: Marketplace online de diseño de interiores. Hacen que el diseño interior profesional sea más asequible y accesible.
·         ¿Qué pasó?: enfrentaron problemas con los empleados y los costos operativos.
 
4.       Elevado nivel de competencia
Es muy importante analizar el mercado al que se entra, los jugadores principales, los posibles entrantes, hasta los sustitutos a la solución que se propone. Toda startup debe de aprovechar las características de adaptabilidad y de rápida acción que tiene, frente a los corporativos. Y no únicamente verlos como competencia, sino también buscar que sean aliados. El open innovation toma relevancia aquí y es muchas veces la mejor forma de escalar rápidamente.

·         Caso real de una startup: Layer, Inc.
·         Monto total financiado: USD 44 MM
·         ¿Qué hacía?: servicios de cloud de muy alta calidad, escalable y abierto para empresas de comunicaciones que utilizan sistemas VoIP (nivel de operador).
·         ¿Qué pasó?: buscaron crecer muy rápidamente, por presión de sus inversionistas, en mercados con alto nivel de competencia de grandes compañías como Intercom.
 
5.       Mal “timing”
El último, pero no menos importante, es el mal momento de lanzamiento del producto/ servicio. Según Bill Gross, fundador de Idealab (incubadora: California, +150 startups, +45 exits), el timing era el factor número uno que determinaba si una startup sería exitosa o no. Dicho factor representaba el 42% de la diferencia entre éxitos y fracasos. Por ejemplo, el éxito de Airbnb se le puede atribuir a su momento impecable, ya que inició durante el apogeo de la recesión, cuando la gente realmente necesitaba dinero extra. Y eso incentivó aún más a las personas a alquilar su propia casa a un extraño.

·         Caso real de una startup: Aria Insights
·         Monto total financiado: USD 39 MM
·         ¿Qué hacía?: Desarrollaba vehículos aéreos no tripulados para misiones de búsqueda y rescate e inspecciones de puentes.
·         ¿Qué pasó?: Ofrecieron una solución a un problema que aún no existe. Debido a eso, fue difícil operar a gran escala.