¿Necesitamos Más Innovadores?

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, financiero y estratega de la innovación. Realidad y futuro juntos para construir puentes racionales entre la innovación (un medio) y el core business corporativo con un objetivo claro: capturar mercados y ganar la preferencia del cliente de manera rentable y generadora de valor a corto, mediano y largo plazo. Customer Centric no basta si no hay sentido común empresarial.
Joseph Schumpeter ya mencionaba hace cerca de setenta años que los agentes de cambio son los empresarios innovadores. En estos últimos diez años esa afirmación se afirma hoy en términos reales de manera impresionante. Cada vez más personas quiere entrenarse en elementos agile, en innovación, en generar squads, tribus con miles de post its y divagando entre design thinking y lean. Lo bueno es que veo muchos experimentadores, pero aún pocos squads que están saliendo a la calle, a ser ghosts de la realidad para entenderla y ser los que alimenten la creatividad previa a la innovación. Lo malo es que estamos convirtiendo a personas en usuarios o customer personae donde se contradice una supuesta filosofía customer centric con búsqueda de encasillar y atrapar a las personas que desean bienestar (o mejor dicho, estar bien, sentirse bien y con valor).

Por otro lado, se crean direcciones, gerencias, jefaturas de innovación con capacidad vertical y no transversal. Efectivamente, la innovación es una función que aún no encuentra su lugar en los organigramas siglo XX actuales. Las universidades y centros educativos tampoco ayudan al impartir conocimiento siglo XX con técnicas siglo XXI. El conflicto es evidente y quizás entendible por ser organizaciones siglo XX con enseñanza del siglo siguiente. El ejemplo murió desde el inicio con esta evidente contradicción y contaminamos lo que enseñamos al mostrar aún teoría. Los altos directivos lo entienden perfectamente. El paradigma de «las corporaciones son lentas y no entienden» es sólo eso, un paradigma y monolito exacerbado al cual rendirle culto. Las corporaciones aún están en modo de transformar y pasar por una seria crisis de modificarse a sí mismas para servir mejor.
Y no hablamos de poco, hablamos de un transplante de corazón para las corporaciones.

Siglo XX: maximización de utilidades.

Siglo XXI: maximización de adaptación al cliente (las utilidades son una consecuencia razonable de lo bien que hagamos lo primero).
Por eso me queda la sincera duda de si realmente necesitamos más innovadores. Eso bajo el contexto de que existe una creencia de que «antes» no se innovaba, que no había «agilidad». Las grandes compañías de hoy nacieron de emprendedores ágiles y aún son más grandes que la compañía donde estás. No las desdeñes.

Si a los nuevos innovadores aún les enseñamos sobre análisis competitivo (a Michael Porter le darían arcadas ver que aún sigue esos libros suyos en vez de los nuevos con una evolución diferente), sobre gestión de proyectos fijos (que felizmente se cambia con el PMBoK versión 7 en este 2021), sobre valuación de activos financieros bajo el modelo CAPM (que aún no tiene un claro reemplazo, pero sí algunos arreglos o complementos) e incluso sobre innovación pensando en el Producto Mínimo Viable; creo que debemos reformular.

Hagamos una pausa y entrenemos mejores innovadores. Ya sea que trabajen en sus propias compañías o en las de otros. Los necesitamos y los necesitamos mejores, más ávidos, más curiosos, más rebeldes y con su mayor énfasis en probar hipótesis. Para ello, los necesitamos mas amorosos con sus clientes y más apegados a los experimentos que a las ideas.

Por ello, el onboarding debe ser con el cliente, no sólo con la compañía. Los clientes internos son cada vez menos relevantes y eso es bueno. En ese camino, los denominados departamentos de recursos humanos deben ser la cadena de transmisión principal hacia los clientes y los departamentos de servicio interno deben estar abocados a ser parte de esa estructura de servicio al que no está dentro de la compañía.

Kotler, Pförtsch y Sponholtz ya lo mencionan en su último libro H2H Marketing, , e incluso proponen que las organizaciones abandonen al fin sus ligazones a la cultura vertical actual, pues se constituye en una traba a su propia supervivencia.

El mundo está en problemas y necesita mejores innovadores. Si nos fijamos sólo en la cantidad el aprendizaje está condenado.

Por qué el fracaso empresarial es beneficioso para el País

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, financiero y estratega de la innovación. Realidad y futuro juntos para construir puentes racionales entre la innovación (un medio) y el core business corporativo con un objetivo claro: capturar mercados y ganar la preferencia del cliente de manera rentable y generadora de valor a corto, mediano y largo plazo. Customer Centric no basta si no hay sentido común empresarial.

«Una decisión de Estado que aliente a que los (malos) negocios no fracasen (o de poner trabas a su cierre) es una decisión errónea fruto de un sentimentalismo que perjudica a la sociedad a largo plazo», «se está empleando recursos en darle cama UCI a un muerto».

Es usual en el mundo emprendedor escuchar una verdad acuñada sin sustento sobre el famoso “90% de los negocios fracasa en el primer año”. Si usted realiza una búsqueda en internet (ya lo hice) encontrará pocos estudios que sustenten dicha escalofriante cifra. Startup Genome encontró que en 2019, 11 de cada 12 startups fracasó, pero hablan de startups y ellas son una fracción minúscula de las micro y pequeñas empresas en cualquier país. Además, estas compañías se reconocen como de mayor variabilidad (riesgo) que sus pares (emprendimientos de oportunidad o de sobrevivencia).  

Para un Estado ese índice de fracaso, si se comprobara, sería preocupante. Sin embargo, la preocupación no debería estribar en el fracaso en sí, sino en los recursos no empleados de manera óptima para generar bienestar. Si se promovieran reglas que permitan alargar la vida de ese 90%, es probable que eso sea un “mal negocio” para la sociedad en su conjunto, pues se está empleando recursos en darle cama UCI a un muerto. Y los negocios no son personas: deben ser eliminados si no funcionan o no sirven a sus fines de servicio a la sociedad y a sus stakeholders.  

En Perú no tenemos estudios suficientes para entender el ciclo de vida empresarial, especialmente para las nuevas empresas. SUNAT no genera información agrupada sobre la vida tributaria de las empresas, a pesar de que tiene los datos a su disposición. Tampoco organizaciones como Registros Públicos brindan información al respecto; ni el Banco de la Nación que agrupa el movimiento de las cuentas de detracciones de las personas jurídicas.  

Si tomamos los estudios del U.S. Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, un 21% de los negocios nuevos falla en el primer año. Y esa cifra es consistente desde 1994, sin importar el ciclo económico. https://www.bls.gov/bdm/us_age_naics_00_table7.txt. Statistics Brain Research Institute (https://www.statisticbrain.com/) indica que esa cifra es de 25%. Estos números son menos espeluznantes que el amarillista 90%. El estudio del gobierno estadounidense muestra además que al menos el 50% de los negocios sobrevive al 5to año de operaciones.  

¿Por qué es saludable que los negocios fracasen? 
1. Permite generar un cambio rápido (pivot) a un menor costo.  
2. Significa que el aprendizaje es más rápido y efectivo (y más eficiente para la sociedad).  
3. Sin importar las estadísticas de fracaso, una rotación mayor de nuevos negocios de parte de emprendedores con experiencia permite generar empresas con mayor capacidad de crecimiento, generación de empleo, movilidad industrial acelerada y contribución a la sociedad.  
4. Las facilidades de cierre de negocios permiten un mayor enfoque en el desarrollo de negocios nuevos. 
5. Los monopolios y oligopolios tienen una amenaza natural asegurada al generarse competencia y mayores opciones para los consumidores (con mayor bienestar implícito).  

Como se observa, una decisión de Estado que aliente a que los negocios no fracasen (o de poner trabas a su cierre) es una decisión errónea fruto de un sentimentalismo que perjudica a la sociedad a largo plazo. Las empresas y los emprendimientos, si bien pueden ser objeto de cariño, deben ser objeto de bienestar. El desapego en los negocios es componente fundamental en la construcción del éxito.  

¡Que éste sea tu año emprendedor! 

4 Pasos para Arruinar tu Ronda de Inversión (que de seguro estás siguiendo)

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, financiero y estratega de la innovación. Realidad y futuro juntos para construir puentes racionales entre la innovación (un medio) y el core business corporativo con un objetivo claro: capturar mercados y ganar la preferencia del cliente de manera rentable y generadora de valor a corto, mediano y largo plazo. Customer Centric no basta si no hay sentido común empresarial.

«Tu compañía y la consecución de financiamiento son dos negocios distintos y en marcha. Si son varios socios, especialicen a uno de ustedes en llevar el liderazgo del financiamiento mientras los otros siguen alimentando la operación y progreso del negocio».

Alistarse para una Ronda de Inversión no es fácil porque los recursos y enfoque que teníamos en construir un negocio sólido y viable suelen absorber nuestras energías. Sólo planificar el proceso ya es muy difícil y emocionalmente complicado, pues implica dejar ir parte de nuestra propiedad en un proyecto que se está haciendo realidad.

¡Qué maravilla hubiera sido si hubiera estado ese inversionista desde el inicio para luchar a nuestro lado! ¡Y justo tenemos que pedir que se nos sume cuando estamos al borde de un gran éxito!
Esa emocionalidad – si bien es importante pues es la madre del impulso emprendedor – nos puede jugar en contra al momento de buscar inversión.

Por eso debemos evitar estos cuatro pensamientos/frenos al momento de buscar inversión:

1. La ronda de inversión se sustenta en super pitch de producto bueno y compañía rentable.
Se habla tanto del “pitch” de inversión que se piensa que es como decir Ábrete Sésamo a las arcas del inversionista. Nada más alejado de la realidad y nada más doloroso que no te llamen luego de que digan que tu pitch estuvo increíble. En estos tiempos ninguna diapositiva vale tanto. Lo que vale es un negocio andando con personas valiosas y conectadas a su mercado y entorno. Si lo tienes, no te canses de mostrarlo y demostrarlo. Esta no es una venta de tu producto o servicio, es una venta diferente y que requiere de tanta pasión y entrega como la brindas a ese cliente con el que te sientes involucrado en servirlo. ¡No frenes tu ánimo!

2. No es tan difícil, no tiene sentido asesorarnos
Repetimos, esta es una venta diferente. Entonces necesitas enfoque y recursos humanos en un mercado que quizás no conoces tanto como aquel en el que tu compañía se especializa. Aprovecha a tus asesores y mentores para conocer a tus stakeholders y planificar tu lista de potenciales inversores y accionar con cada uno de ellos. No esperes.

3. Todo dinero es bueno, bienvenidos a girar su cheque.
Muchos se refieren a la palabra inversionista porque lo que realmente duele es que esa persona que va a poner dinero en tu compañía en realidad tendrás que llamarla TU SOCI@. Asume desde un inicio este enfoque pues te pondrá en alerta de todo el proceso que involucra. Recuerda tu acuerdo de socios y lo difícil que fue. No busques sólo dinero, sino a socios ideales.

4. Nuestro enfoque está en un pitch poderoso, todo el resto es cuesta abajo.
Otra historia del pitch y de las conversaciones subsecuentes. Si estás vendiendo parte de tu compañía, ten en cuenta que su valor (o su falta de valor) no incluye sólo sus grandes perspectivas. Tener una compañía ordenada, preparada para crecer, sin contingencias importantes y con información disponible es tan importante como tu promesa de negocio boyante. Prepárate a crear información, a ordenarla, a validar tu propuesta de valor como compañía. Si empiezas tarde en generar orden y planificación, pierdes credibilidad y la inversión, sin importar de si estás ya con un contrato firmado y a punto de que depositen el dinero.

Un sencillo consejo: Tu compañía y la consecución de financiamiento son dos negocios distintos y en marcha. Si son varios socios, especialicen a uno de ustedes en llevar el liderazgo del financiamiento mientras los otros siguen alimentando la operación y progreso del negocio.

“No quiero innovación abierta”- Por qué te doy la razón (en parte)

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, financiero y estratega de la innovación. Realidad y futuro juntos para construir puentes racionales entre la innovación (un medio) y el core business corporativo con un objetivo claro: capturar mercados y ganar la preferencia del cliente de manera rentable y generadora de valor a corto, mediano y largo plazo. Customer Centric no basta si no hay sentido común empresarial.

«El apoyo de asesoría externa podría ser muy útil en estos casos para mejorar los procesos de adquisición de innovación y favorecer su internalización y diálogo con la innovación que nace dentro de la compañía.»

En pocos años – al menos en Latinoamérica pareciera así – la innovación abierta industrial se ha vuelto algo de moda. Primero veíamos a los laboratorios de innovación con mucha gente nueva, con rutinas nuevas, metodologías nuevas, pero con escasos resultados reales (efecto en Estados Financieros, en el valor en bolsa, en la percepción de clientes, etc.). Muchos que innovaron y se atrevieron a establecer “elementos diferentes” con el ánimo de revolucionar la industria se dieron cuenta que las revoluciones aún están bajas pues la cultura no estaba entrenada. Peor aún, no hay un eje de transmisión claro de ese “turbo” que debería brindar la innovación. Incluso, las áreas de investigación y desarrollo tradicionales aún tienen un poder fuerte (y muchas veces, mejores resultados a corto plazo).

Algo no está funcionando bien. ¿Quizás el refrán “más vale malo conocido que bueno por conocer” anotó un punto más a su favor?

Desde el lado de las compañías, aprender a entenderse con startups resulta bastante difícil – ya sea en la exploración o en la inversión. En el Perú ya hemos visto movimientos en la gestión de startups adquiridas por corporaciones que indican acomodos severos en la estrategia y en la sinergia con el core de negocio. Estos acomodos dilatan la adquisición de la innovación y debilitan las ventajas competitivas inicialmente pensadas. Mientras, la innovación interna muchas veces se mantiene separada en toma de decisiones respecto de la integración con estas innovaciones que vienen desde afuera. Desajustes que pasan luego factura.

Desde las startups, llegar a negocios equilibrados puede resultar un infierno. No conocer a su cliente ni el fit del producto, además de tener que lidiar con falta de protocolos al adquirir innovación y ejecutivos con carácter oportunista son parte del problema. Esto lleva a elementos extremos como los siguientes:

• Inequidad en la generación y gestión de la propiedad intelectual,
• Tiempos de negociación interminables,
• No se sabe quién toma la decisión,
• Acuerdos de confidencialidad y no competencia desequilibrados,
• Obstáculos al uso del aprendizaje ¡incluso para generar mejores versiones!,
• Pruebas de concepto en las que prima la intención de ingeniería reversa,
• Periodos de prueba exagerados,
• Periodos de pago largos.

El apoyo de asesoría externa podría ser muy útil en estos casos para mejorar los procesos de adquisición de innovación y favorecer su internalización y diálogo con la innovación que nace dentro de la compañía. Desde el lado de las startups también es útil para aprender a conocer la realidad de las corporaciones y su proceso de adquisición de valor. Mutuo aprendizaje pendiente.

Las corporaciones no son cucos ni hadas, tampoco las startups. Sólo son diferentes y con pendientes en aprender la cultura de la contraparte para llegar a acuerdos que nos permitan riesgos aceptables, convertibilidad de la innovación en valor de manera veloz y mayor valor para los intervinientes.

Si aún no estás en esta etapa, es lógico que no quieras innovación abierta. Nadie la querría. Pero quizás te quede la sensación de que te estás perdiendo de algo muy importante para el presente y futuro.

Ejecutivo: 5 Must Do si Quieres Emprender

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa con un claro entendimiento de la realidad empresarial. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.

«Tips para los que busquen empezar o estén en esos inicios que son un reboot personal para un futuro más fresco».

Algunas compañías de Headhunting y de Outplacement, ante la falta de oferta laboral y la recesión COVID-19, buscan cambiar de rubro (en argot emprendedor, pivotear) hacia enseñar a emprender. Ese es un gran acierto pues apuestan a que el emprendimiento se puede enseñar (paradigma aún presente en muchas personas) y tratan de salir de su zona de comfort (ahora ni el Ministro de Trabajo puede conservar el suyo).

Aún así, hay mucho que aprender en el camino. No todos emprenderán por necesidad, sino porque ven alguna oportunidad en el mercado o por buscar cumplir su misión personal (es casi imposible que su empleador lo logre). Aquí algunos tips para los que busquen empezar o estén en esos inicios que son un reboot personal para un futuro más fresco.

1.       Usa tus activos más valiosos, que son tu conocimiento y tu red de conexiones (todos tenemos gran red de contactos, pero conexiones reales…). Sino sería como que tu empresa deje de usar su fábrica para construir una nueva.

2.       ¡Presupuesta! Tiempo, dinero, conexiones, salud emocional, paciencia de familia, todo es limitado. Así que considera tus recursos antes de iniciar/emprender un viaje que es largo y que puede cambiar tu vida. Pon un límite para que no te enamores del proyecto. Un negocio propio no es un hijo ni una mascota; si no funciona, termínalo.

3.       No lo hagas solo. Si estás construyendo sobre tus fortalezas y aprendizajes, probablemente estés obteniendo información para armar tu negocio de muchas personas. ¿Qué te parece ir más allá e involucrarlas? Si tienen una misión compartida, puedes airear el problema que quieres resolver no sólo para explorar el problema, sino para recoger el sentimiento del mercado. Probablemente estés hablando con la persona que será tu próximo proveedor, tu próximo cliente, tu próximo vendedor, ¡tu próximo socio!

4.       Ejecuta, Erra, Aprende, Ejecuta mejorado. El miedo al error y al cambio es el enemigo. ¡Y está dentro! No lo dejes ganar, apóyate en tu gente (si estás empezando, tus amigos y familia) para sacar fuerzas. Todo inicio implica imperfección y quizás caídas iniciales. No pierdas tiempo más que para reflexionar, preparar y ejecutar tu siguiente movida y upgrade personal.

5.       Lidera. Con los tips anteriores integrados, probablemente te estés convirtiendo en un nodo de tu mercado. Toma el poder y dedícate a servir a ese mercado con humildad, empatía, valores y profesionalismo. No te conviertas en un seguidor de las tendencias (si eres un líder, deberías empezar a generarlas, no a seguirlas) pues nadie puede predecir el futuro. Más bien, ¡empieza a construir el futuro!

Industrias extractivas e Innovación, ¿conceptos opuestos?

“La diferenciación por costo es parte de una teoría estratégica empresarial obsoleta. Pero casi todos los players en estas industrias bailan ese valse antiguo.”

Nuestras industrias extractivas (pesca, minería, agricultura) son líderes globales. Eso es innegable. Gracias a la naturaleza que nos permite tener un mar rico, Andes de oro y tierras con ventanas de cosecha únicas.  

Todas estas industrias coinciden en la búsqueda de economías de escala (producción en grandes cantidades con costos reducidos). Lamentablemente, el conocimiento aplicado y la innovación se han dirigido al mismo objetivo, por un paradigma. “Generamos commodities, los precios los domina el mercado”. 

Aquí debemos rebelarnos. La diferenciación por costo es parte de una teoría estratégica empresarial obsoleta. Pero casi todos los players en estas industrias bailan ese valse antiguo. 
Ello no sólo les quita valor a estas empresas, sino que condicionan el mejor uso de otro gran recurso peruano: el intelectual. Las divisas al país es marketing obsoleto también. Si adicionaran valor en la transformación, esas divisas se podrían multiplicar 10 veces con la misma cantidad de insumo. Poco riesgo y conformismo.

¿Qué necesitamos? 

1.      Utilizar nuestro genio. El recurso natural es limitado. No tiene sentido vender productos de bajo valor. Observemos problemas globales para responder con diseño, producción y branding (no necesariamente local, pero de nacionalidad peruana). Eso rentabiliza varias veces más que el commodity.
  
2.      Abandonar mercados altamente competidos. No somos monopolios, no conviene estar ahí. La harina de pescado es una opción de producción. ¿Es la única? No. La producción de Omega 3 y 9 para la industria farmacéutica y cosmética, el aprovechamiento del cuero de pescado, el uso de ricas áreas marinas para la piscicultura a mar abierto. ¿Cocinar pescado y venderlo como comida para ganado?
  
3.      Entrenar, generar y atraer talento + conocimiento para una visión global de los problemas de la humanidad y generar respuestas con nuestros recursos y una cultura de extracción responsable y ecoamigable.  

4.      Involucrar ciencia y cultura, abrazando lo heredado por nuestros ancestros para evolución y revolución. El Estado es clave para este gran cometido, como reductor de riesgo, protector de la propiedad intelectual, acelerador de la ciencia aplicada y mecenas de la ciencia básica.  
Estamos en julio, a un año del Bicentenario, tenemos la chance de construir un gran Perú. Aún.  
 

Sobre el Autor:
Javier Benavides es un experto en innovación y finanzas. Es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente. 

Laboratorios de Innovación: ¿Valor o Irrelevancia?

«En el camino de sostenibilidad y servicio se diseña la estrategia de negocio, que incluye la construcción del futuro. Ese futuro debe ser intrínseco a la compañía, no un apéndice elegante que llamamos laboratorio de innovación.»

Durante estos años hemos tenido un hipo en favor de la innovación que ha generado un movimiento juvenil (no necesariamente rejuvenecedor) dentro de muchas compañías. Los resultados han sido mixtos, pero lo común es que los laboratorios de innovación fracasen en su gran mayoría, como menciona un reporte de Capgemini ya en 2017.

Muchos reconocen su error y luego de un par de años sin resultados directos (valor para la empresa) y muchas estadísticas de vanidad (alcance, personas entrevistadas, modelos hechos, sesiones realizadas, nuevo conocimiento adquirido, encuestas de satisfacción, etc.), generan un downsize o una transformación – para que no suene tan a fracaso. Bienvenidos al teatro de la innovación.

El daño no es la innovación per se, sino la pleitesía – casi culto – a la innovación. Muchos ritos, mucho afán de ruido con o sin nueces, mucho de “soy diferente”. Díganle eso a los patriarcas de la compañía cuando la fundaron sin post-its, paredes pizarra, “open spaces” ni libros sobre Lean Startup y modelos de negocio.  Sin embargo, debemos admitir que esto ya pasó antes – hace muchos años – con las áreas de investigación y desarrollo que, ante el menor contratiempo, fueron el gasto #1 en la lista de reducción. Gracias a esa miopía estratégica, se inventó la “Reingeniería de Negocios” y ahora -aunque no está del todo claro- tenemos a la “Transformación Digital”.

El objetivo de toda compañía es siempre el mismo, sostenibilidad propia para servir a sus stakeholders (accionistas, clientes, sociedad, medio ambiente). Ya cada uno le asigna ponderaciones a cada stakeholder para su mezcla ideal, pero los basics ahí están.

En ese camino de sostenibilidad y servicio se diseña la estrategia de negocio, que incluye la construcción del futuro. Ese futuro debe ser intrínseco a la compañía, no un apéndice elegante que llamamos laboratorio de innovación. Intraemprendedores bienvenidos, pero como parte de una diversidad que es lo que convierte a una compañía en su esencia, en su marca.

Voy a resumir lo mencionado por Tendayi Viki sobre las razones por las cuales es correcto que tu CEO cierre tu laboratorio de innovación:

1.    No teníamos un verdadero laboratorio de innovación: al confundirse innovación por creatividad e ideas interesantes sin modelos de negocio sostenibles.
2.    Falta de alineación estratégica: al focalizarse mucho en innovación y poco en la estrategia de la compañía. ¿Por qué? Por separar demasiado a la innovación, como si fuera una función aparte y desligada. Al final no hay quien ejecute la innovación.
3.    Falta de enfoque: muchas buenas ideas, pero sin real alcance. Y peor, malas ideas sin nadie quien las mate. Flores y mala hierba son una mala combinación que no sólo mata al laboratorio de innovación, sino que puede matar a la compañía.
4.    Puro Teatro (de la innovación): gasto innecesario en una subcultura (¡no en la cultura organizacional!) más uso de jerga anti-cultura y anti-unidad empresarial: MVPs, pivots, tribus, sprints, iteraciones, design thinking… “Puede parecerse a la firma de diseño y consultoría IDEO, pero no es IDEO”.
5.    Show Me The Money: el último clavo en el ataúd para la mayoría de los laboratorios de innovación. Nula contribución a los ingresos a pesar de años de continuidad. Muchas métricas de actividad y vanidad tales como eventos organizados, menciones de prensa, experimentos, número de conversaciones con los clientes, número de hackatones y productos mínimos viables lanzados. Mientras tanto, ROI negativo y Cero Negocios validados a Escala.

Sólo un apunte al margen: El fin de un Laboratorio de Innovación debe ser siempre la sostenibilidad de la compañía y del servicio a sus stakeholders. Puede que sí se cumpla ese rol, aunque para efectos de PR no siempre se pinte así. No nos llevemos a equivocación al observar media sobre los laboratorios.

La pregunta está ahí: ¿cómo hacemos para convertir esta isla en un continente?; o mejor, ¿cómo diseñamos un gran puerto a esta isla para que sea un nodo dentro de la compañía, alineada – y no alienada – a la estrategia de negocios?. La respuesta a esta pregunta conlleva un proceso de “des-idolización” de la innovación y un proceso contracorriente para darle a la innovación un significado común y sencillo de entender – tanto como el resto de procesos de negocio. Manos a la obra.

El sentido común de negocios nos señala una vía: crear el máximo output (valor) con el mínimo input (costo). La innovación no funciona diferente. Para ello, todos en la compañía deben entender el “innovar” como una acción natural dentro del argot común, al mismo nivel que los términos «vender», «comprar», «negociar», «servir», «ganar».

No pedimos mucho, sólo autenticidad y sentido común. ¿O sí?

Sobre el autor:
Javier Benavides es un experto en innovación y finanzas. Es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.

Los Proveedores: Las doncellas olvidadas

«No se trata sólo de automatizar, sino de empoderar y entender la importancia dentro de la cadena de valor que tiene el abastecimiento. Se compra valor para entregar valor. Si lo quieres reducir al costo de bienes y servicios, tu estrategia será débil.»

En las compañías peruanas y muchas latinoamericanas observamos muchas veces una situación recurrente: las oficinas de compras, logística, procura, o como quieras llamarlas, están llenas de burocracia, recursos antifraude, búsqueda de tres o cuatro postores que brinden productos estándares al menor costo o con mayor garantía para cumplir mínimos de cumplimiento …y poco más. Salvo excepciones, a esta labor de conectar a la compañía con los recursos del mundo se le asignan – paradójicamente – limitados recursos. ¿Y la innovación? Por favor no, a menos que me consigan dos postores que nos den el mismo producto. (¿?)

Cambiemos juntos la situación actual.

Trata de imaginar el construir un oleoducto con mangueras de jardín. Imagina recolectar conocimiento sólo con la Enciclopedia Británica en vez del buscador de Google (y no estaremos lejos, probablemente encontremos una guía de páginas amarillas en sus oficinas).
Compara el valor de Amazon vs. la suma del valor de Serpost agregado al salario y activos de todas las Oficinas de Compras del Estado más su Registro de Proveedores. Probablemente la relación sea de 5000 a 1. ¿Por qué? Por el valor que transfiere. Mientras el primero busca generar valor, los segundos buscan controlar el proceso. Esa es la clave en la diferencia de 4999.
Y es que al igual que en las industrias del sector privado, las compras son feas, mundanas y poco atractivas desde el punto de vista estratégico. Es más bonito hablar de lo que se hace, no de lo que se compra. Ese es un gran error y uno de los grandes errores de los que aspiran a generar estrategia y dirección a las compañías. Back-office le dicen. En el mundo latino, ese es el peor insulto. La trastienda es el lugar donde se ordena específicamente: “No Brillar”.

El rol de Gestor de Compras es crítico para el negocio

Muchas veces la parte glamorosa de las compras está ocupada por personas que no son expertas en compras. Es difícil ver expertos en compras en la Adquisición de Compañías (fusiones y adquisiciones o M&A para que suene más sexy) o en el Board de Corporate Venturing u Open Innovation. ¿Por qué?
Poco se calcula sobre el valor de los productos y servicios de una empresa que deriva de sus proveedores, pero estamos hablando de – dependiendo de la compañía – de quizás un 65% del costo y creciendo!
Admítelo de una vez, descansamos sobre nuestros proveedores que son una fuente creciente de nuestro valor como compañía.
Las compañías que han dotado a sus áreas de compras de talento, tecnología y valor generan en promedio 22% de mejoras en costos. Si tu porción de compras de recursos es el 65% del costo y podrías obtener 22% de mejores resultados al invertir en tu cadena de abastecimiento; pero… no estás trabajando en ello, tienes un serio problema de competitividad.

“Transformación Digital” en las compras

No se trata sólo de automatizar, sino de empoderar y entender la importancia dentro de la cadena de valor que tiene el abastecimiento. Se compra valor para entregar valor. Si lo quieres reducir al costo de bienes y servicios, tu estrategia será débil.
Y valor es lo que debemos comprar para entregar valor. Con compradores profesionales que sean co-responsables de los resultados con los demás partícipes en la cadena de valor de compañía. Sí, más responsabilidades y no trato como dummies es lo que necesita el comprador para despertar.
A la experiencia de los compradores debemos añadir ciencia de datos y análisis, debemos añadir estudios de impacto en la cadena de valor y en los stakeholders. Debemos considerar que por lógica forzosa siempre habrá más talento en el mundo que los pequeños confines de una compañía.
En compras, hace falta una revolución estratégica. La evolución tecnológica (blockchain, ERPs, e-commerce, smart contracting, mobility, automation, IA, ML y otros acrónimos y léxico) ya no basta.
Si quieres excelencia, deja el Excel y el marcador amarillo -también los post-its.

La estrategia de adquisiciones es fundamental para la innovación empresarial

Cuando realmente dimensionamos el valor que nos brindan nuestros proveedores, lo primero que debemos atacar es nuestra relación con este grupo poderoso de stakeholders. Ellos son los que nos ayudarán a encontrar más socios en un ecosistema cada vez más conectado, además de ayudarnos a preservar nuestro valor de marca y competitividad. Obtener el precio correcto por item es un insulto a la estrategia organizacional y a su cultura: el árbol en vez del bosque.
Tumba ya los muros y brinda a los compradores una mayor visión. Con herramientas, personas adecuadas y obsesión por el conocimiento como inversión, el retorno se multiplicará al generarse un ecosistema ágil que aprenda de sus errores, proteja la reputación corporativa, permita sostenibilidad, ofrezca información de datos en tiempo real y análisis predictivo, y no sólo ahorre dinero, sino que genere valor y liderazgo en tu industria.
¿Compras de innovación? Imposible si tienes repetidores y minimizadores de riesgo, no maximizadores de valor. Tu compañía sale perdiendo. Entrena a comprar, involucra a la compañía en entender este gran componente, y ayudaras al alineamiento de intereses. Open Innovation, cross-industry sourcing, corporate venturing serán palabras muy lejanas si es que no puedes apreciar el valor del entorno en tu propia compañía. (Sobre las compras de innovación en el Estado, elemento postergado, hablaremos en otro artículo).
Como agregado, date cuenta de que esa minimización de la importancia de las compras resulta en desmedro social interno y puede llevar a corrupción. Corrompemos al mostrar a valiosos colaboradores que no los queremos ver, que no los responsabilizamos, que no los hacemos parte de los resultados. Siembra desmedro y obtendrás personas que se desvíen de altos objetivos. Cambia eso y ganamos todos.
Javier Benavides es un experto en innovación y finanzas. Es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.