“No quiero innovación abierta”- Por qué te doy la razón (en parte)

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, financiero y estratega de la innovación. Realidad y futuro juntos para construir puentes racionales entre la innovación (un medio) y el core business corporativo con un objetivo claro: capturar mercados y ganar la preferencia del cliente de manera rentable y generadora de valor a corto, mediano y largo plazo. Customer Centric no basta si no hay sentido común empresarial.

“El apoyo de asesoría externa podría ser muy útil en estos casos para mejorar los procesos de adquisición de innovación y favorecer su internalización y diálogo con la innovación que nace dentro de la compañía.”

En pocos años – al menos en Latinoamérica pareciera así – la innovación abierta industrial se ha vuelto algo de moda. Primero veíamos a los laboratorios de innovación con mucha gente nueva, con rutinas nuevas, metodologías nuevas, pero con escasos resultados reales (efecto en Estados Financieros, en el valor en bolsa, en la percepción de clientes, etc.). Muchos que innovaron y se atrevieron a establecer “elementos diferentes” con el ánimo de revolucionar la industria se dieron cuenta que las revoluciones aún están bajas pues la cultura no estaba entrenada. Peor aún, no hay un eje de transmisión claro de ese “turbo” que debería brindar la innovación. Incluso, las áreas de investigación y desarrollo tradicionales aún tienen un poder fuerte (y muchas veces, mejores resultados a corto plazo).

Algo no está funcionando bien. ¿Quizás el refrán “más vale malo conocido que bueno por conocer” anotó un punto más a su favor?

Desde el lado de las compañías, aprender a entenderse con startups resulta bastante difícil – ya sea en la exploración o en la inversión. En el Perú ya hemos visto movimientos en la gestión de startups adquiridas por corporaciones que indican acomodos severos en la estrategia y en la sinergia con el core de negocio. Estos acomodos dilatan la adquisición de la innovación y debilitan las ventajas competitivas inicialmente pensadas. Mientras, la innovación interna muchas veces se mantiene separada en toma de decisiones respecto de la integración con estas innovaciones que vienen desde afuera. Desajustes que pasan luego factura.

Desde las startups, llegar a negocios equilibrados puede resultar un infierno. No conocer a su cliente ni el fit del producto, además de tener que lidiar con falta de protocolos al adquirir innovación y ejecutivos con carácter oportunista son parte del problema. Esto lleva a elementos extremos como los siguientes:

• Inequidad en la generación y gestión de la propiedad intelectual,
• Tiempos de negociación interminables,
• No se sabe quién toma la decisión,
• Acuerdos de confidencialidad y no competencia desequilibrados,
• Obstáculos al uso del aprendizaje ¡incluso para generar mejores versiones!,
• Pruebas de concepto en las que prima la intención de ingeniería reversa,
• Periodos de prueba exagerados,
• Periodos de pago largos.

El apoyo de asesoría externa podría ser muy útil en estos casos para mejorar los procesos de adquisición de innovación y favorecer su internalización y diálogo con la innovación que nace dentro de la compañía. Desde el lado de las startups también es útil para aprender a conocer la realidad de las corporaciones y su proceso de adquisición de valor. Mutuo aprendizaje pendiente.

Las corporaciones no son cucos ni hadas, tampoco las startups. Sólo son diferentes y con pendientes en aprender la cultura de la contraparte para llegar a acuerdos que nos permitan riesgos aceptables, convertibilidad de la innovación en valor de manera veloz y mayor valor para los intervinientes.

Si aún no estás en esta etapa, es lógico que no quieras innovación abierta. Nadie la querría. Pero quizás te quede la sensación de que te estás perdiendo de algo muy importante para el presente y futuro.

¿Cómo es el ecosistema de las startups?

Sobre el Autor: Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.
Es un lugar común entre los estudiosos de la innovación y el emprendimiento hablar de ecosistemas. Un ecosistema es una comunidad de los seres vivos cuyos procesos vitales se relacionan entre sí. De este modo un ecosistema de emprendimiento e innovación consta de varios grupos de interés que están interconectados: el emprendedor, el estado, los inversionistas, la academia, corporaciones, los clientes o usuarios y los agentes de soporte.

En estos últimos meses la pandemia ha generado una crisis sin precedente:
• El número de empresas que está cerrando sigue creciendo (en su mayoría PYMES las cuales aportan más del 70% de la PEA)
• La oferta se mueve más lento que la demanda: Es difícil que las grandes empresas contraten el mismo número de personas de tiempos pre-pandemia pues el shock actual no sólo se ha dado por menor oferta sino por una disminución del poder adquisitivo.

Entonces, ¿qué podemos hacer como país? Hoy más que nunca, el ecosistema debe prosperar y cada jugador debe cumplir los papeles que les corresponde sin que esto implique que todo será éxito ya que como en todo ecosistema podemos esperar nacimientos, crecimiento, evolución, destrucción supervivencia. Lo que es alimento para uno será muerte para otros y algunos agentes se complementarán en círculo de vida de cooperación, competencia y coexistencia:

1. Emprendedores: Buscar soluciones a problemas reales, hoy hay muchos problemas no solucionados (incluso problemas que hace 6 meses no existían), esto abre muchísimas oportunidades para emprender.
2. Estado: fondos no reembolsables y financiamiento no son suficientes, un marco legal propicio para la atracción de inversiones, para crear y cerrar empresas, que incentive la formalidad y la competencia es necesario. La falta de estas condiciones (entre otras) hacen que sea poco atractivo escalar startups basadas Perú (una vez que tienen tamaño, se constituyen en otro lugar), los incentivos tributarios no son atractivos, las normativas para propiedad intelectual o desarrollo de innovación en el país son muy burocráticas y anacrónicas; etc.

3. La academia debe continuar con lo bueno y empezar a pensar en un I+D+i estratégico, investigar y apoyar en la solución de problemas en conexión con el mercado. Las patentes, investigaciones, estudios de las universidades deben (o al menos un % de ellos) empezar a generar flujos de efectivo directos o indirectos al ecosistema. Por otro lado, las unidades encargadas deben conectar entre sí, muchas veces operan como entes independientes sin ninguna comunicación.

4. Los agentes de soporte deben continuar apoyando y muchos deben reenfocar sus esfuerzos en apoyos reales a emprendimientos que realmente tengan potencial.

5. Los inversionistas de riesgo deben incrementar la confianza en los emprendedores: la cultura de confianza nos es ajena y no hemos logrado aún un mercado de inversión con una mentalidad real de riesgo. El dinero no es suficiente, sino es necesario aportar “Smart Money”.

6. Las corporaciones deben adoptar procesos de innovación abierta que no solo las ayuden a generar mayores eficiencias, sino que generen efectos multiplicadores en la economía gracias a las startups que actúen como proveedores servicios.

7. Los clientes hoy ya son más exigentes, las empresas tienen la obligación de ser circulares y sostenibles no sólo económicamente, sino social y medio ambientalmente. El nuevo consumidor es socialmente responsable.

En un ecosistema sano todos juegan un papel; todos necesitan del otro, y el todo hace más que la suma de las partes. La falta, ausencia o mal funcionamiento de uno de los agentes puede implicar el colapso de todo el ecosistema.

La Paradoja de la colaboración

Sobre la Autora: Pamela Antonioli De Rutté es Gerente en Hub de Innovación Minera del Perú.

“La colaboración, en la búsqueda de sumar valor, termina siendo el aliado perfecto de la innovación, y como tal, requiere ser inspirada, conectada y orquestada. Cuando hablamos de colaboración, uno más uno siempre es mayor a dos.”

Hoy en día, que muchos hablamos de innovación abierta, de sumar esfuerzos, de solidaridad en tiempos de crisis, ¿quién podría oponerse a la idea de que colaborar es bueno? Nadie. ¿Quién sería portavoz de los perjuicios de la colaboración? Y si hubiera uno, ¿no lo miraríamos como bicho raro?

Entonces, la pregunta que cae de madura es ¿por qué no colaboramos más? ¿Por qué, si es obvio que es beneficiosa la colaboración, no ha llegado a ser una práctica común? Alguna vez un colega y amigo, durante el Programa Global de Aceleración de Políticas de Innovación en el Reino Unido, dio una respuesta tan certera como breve: “Colaborar duele”.

En efecto, y es ahí donde reside la paradoja de la colaboración. Colaborar no es fácil por dos motivos: demanda tiempo y confianza (que, a su vez, toma tiempo). La colaboración parte de la premisa, válida, de que se suman experiencias y capacidades, se comparten riesgos y se gana tiempo con la contribución de cada una de las partes. Pero a la vez, en la práctica, las iniciativas en colaboración muchas veces son percibidas como un sinfín de reuniones, pérdida de tiempo, desconcentración de las tareas urgentes, entre otras.  Es así que, para que uno apueste por la colaboración, el impacto – visto como mejores resultados, trabajo/recursos compartido o en el efecto de serendipia – debe ser mayor al esfuerzo que demanda, es decir, que realmente se perciban los beneficios de hacer algo en conjunto versus hacerlo individualmente.

¿Cómo lograr esta inecuación a favor de la colaboración? A continuación, tres puntos clave:
Primero, es importante poner en relieve el grado de interacción: la verdadera colaboración, a diferencia de la cooperación, involucra el compartir objetivos y la toma de decisiones de manera conjunta, por ello, se obtienen mejores resultados cuando se trabajan proyectos de innovación orientados al reto. Si hablamos de innovación en colaboración, como no es sencillo predeterminar el impacto, conviene vender el sueño en lugar del plan, de manera que se asuma el objetivo común.

Segundo, el esfuerzo de trabajar en colaboración debe plasmarse en el establecimiento de roles y de una comunicación frecuente. En la colaboración la complementariedad de competencias es fundamental y, en ese sentido, una práctica saludable es que cada parte demuestre sus habilidades y mencione sus debilidades.

Tercero, y no menos importante, se requiere liderazgo y nunca olvidar que la colaboración se reduce a personas. Como sucede en la innovación, en la colaboración, la moneda corriente no es el producto sino el talento en las personas, son las personas quienes deciden si hay o no valor en algo.
Finalmente, la colaboración, en la búsqueda de sumar valor, termina siendo el aliado perfecto de la innovación, y como tal, requiere ser inspirada, conectada y orquestada. Cuando hablamos de colaboración, uno más uno siempre es mayor a dos.

Innovación Abierta ¿cómo se vinculan las startups con las corporaciones?

Sobre la autora: Rossemery Escobedo es Project Manager en USIL Ventures. Magister en Administración con especialización en Gerencia de Proyectos, Administradora. Ha participado en diferentes programas de cooperación internacional, jurado de concursos y mentora.
Hoy, alrededor del mundo se habla más que nunca de innovación y particularmente de innovación abierta, pero ¿qué es la innovación abierta y en qué se diferencia del concepto tradicional de innovación?

La innovación tradicional es la que se realiza a puertas cerradas en las organizaciones, dirigido por un grupo de expertos que tratan de generar nuevos recursos y encontrar soluciones a los problemas dentro de su organización. A diferencia de la innovación abierta, esta rompe el paradigma -en contraposición con el sistema tradicional de innovación- y abre sus puertas permitiendo a las corporaciones escuchar iniciativas de clientes, proveedores y generalmente de startups que puedan ayudarlos a acelerar sus procesos, vinculándose con otras organizaciones y profesionales externos. De esta manera las empresas se permiten abarcar un mayor número de oportunidades, situando al conocimiento como un factor ampliamente disponible.

El mayor exponente de la innovación abierta es Henry Chesbrough, director ejecutivo de la Haas School of Business de Berkeley, y lo describe como: “el uso de las entradas y salidas intencionales de conocimiento para acelerar la innovación interna y expandir los mercados”

En esta nueva era digital, la cual está obligando a las empresas a acelerar su transformación digital con base en la innovación -con más urgencia ahora por la coyuntura del COVID-19-, está haciendo que las empresas giren su mirada hacia las startups, tomando éstas un papel esencial para ello. Pero, ¿cuál ha sido la estrategia de vinculación que conlleva a la colaboración entre empresas establecidas y startups innovadoras?

Esa estrategia ha sido la adopción del Corporate Venturing, una nueva forma de emprendimiento corporativo, donde se ofrece un marco de colaboración que actúa como un puente entre startups innovadoras y disruptivas con empresas establecidas -generalmente grandes firmas-.

Siendo el Corporate Venturing una actividad clave que algunas grandes empresas han empezado a aplicar como una estrategia para generar competitividad, adaptar nuevas tecnologías, dinamizar procesos de innovación, validar nuevos modelos de negocios y captar nuevos talentos. De esta manera, conectan directamente con los emprendedores con experiencia desarrollando startups, quienes tienen la capacidad de ser ágiles para realizar cambios que mejoren su productividad, ya que poseen estructuras livianas de trabajo lo que les permite realizar validar hipótesis tiempos cortos, haciendo pruebas en el mercado real.

Por lo general las startups no cuentan con los recursos económicos necesarios para ejecutar sus planes, y abren sus puertas para recibir de capital a terceros, eso hace que se sientan atraídos por las grandes empresas, que cuentan con el respaldo financiero para invertir en innovación.

“Según el estudio de Corporate Venturing Latam, desarrollado por IESE Business School en el 2019, menciona que Perú es el sexto país de Latinoamérica en cuanto al número de gigantes corporativos que trabajan públicamente con startups. Estas empresas se concentran principalmente en los sectores de servicios financieros, tecnología de la información y consultoría de gestión”.

Sin embargo, a pesar del escenario actual ¿Por qué hay tantas empresas que todavía no invierten en innovación?

Según mi experiencia, habiendo sostenido reuniones con áreas de innovación de algunos holdings en Perú, estás se preocupan por la poca tangibilidad de los retornos de inversión que tienen los procesos de innovación abierta. Claro está que este es un modelo que tiene un elevado componente de incertidumbre que no se puede evitar, pero toda organización líder deberá considerar cómo asumir y aprender a gestionar la incertidumbre para así minimizarlo.

Finalmente, lo único constante es el cambio y mientras más adaptabilidad adquiera una organización, esta va a asegurar su supervivencia.

Las especies que sobreviven no son las más fuerte, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.
(Charles Darwin)