La Paradoja de la colaboración

Sobre la Autora: Pamela Antonioli De Rutté es Gerente en Hub de Innovación Minera del Perú.

“La colaboración, en la búsqueda de sumar valor, termina siendo el aliado perfecto de la innovación, y como tal, requiere ser inspirada, conectada y orquestada. Cuando hablamos de colaboración, uno más uno siempre es mayor a dos.”

Hoy en día, que muchos hablamos de innovación abierta, de sumar esfuerzos, de solidaridad en tiempos de crisis, ¿quién podría oponerse a la idea de que colaborar es bueno? Nadie. ¿Quién sería portavoz de los perjuicios de la colaboración? Y si hubiera uno, ¿no lo miraríamos como bicho raro?

Entonces, la pregunta que cae de madura es ¿por qué no colaboramos más? ¿Por qué, si es obvio que es beneficiosa la colaboración, no ha llegado a ser una práctica común? Alguna vez un colega y amigo, durante el Programa Global de Aceleración de Políticas de Innovación en el Reino Unido, dio una respuesta tan certera como breve: “Colaborar duele”.

En efecto, y es ahí donde reside la paradoja de la colaboración. Colaborar no es fácil por dos motivos: demanda tiempo y confianza (que, a su vez, toma tiempo). La colaboración parte de la premisa, válida, de que se suman experiencias y capacidades, se comparten riesgos y se gana tiempo con la contribución de cada una de las partes. Pero a la vez, en la práctica, las iniciativas en colaboración muchas veces son percibidas como un sinfín de reuniones, pérdida de tiempo, desconcentración de las tareas urgentes, entre otras.  Es así que, para que uno apueste por la colaboración, el impacto – visto como mejores resultados, trabajo/recursos compartido o en el efecto de serendipia – debe ser mayor al esfuerzo que demanda, es decir, que realmente se perciban los beneficios de hacer algo en conjunto versus hacerlo individualmente.

¿Cómo lograr esta inecuación a favor de la colaboración? A continuación, tres puntos clave:
Primero, es importante poner en relieve el grado de interacción: la verdadera colaboración, a diferencia de la cooperación, involucra el compartir objetivos y la toma de decisiones de manera conjunta, por ello, se obtienen mejores resultados cuando se trabajan proyectos de innovación orientados al reto. Si hablamos de innovación en colaboración, como no es sencillo predeterminar el impacto, conviene vender el sueño en lugar del plan, de manera que se asuma el objetivo común.

Segundo, el esfuerzo de trabajar en colaboración debe plasmarse en el establecimiento de roles y de una comunicación frecuente. En la colaboración la complementariedad de competencias es fundamental y, en ese sentido, una práctica saludable es que cada parte demuestre sus habilidades y mencione sus debilidades.

Tercero, y no menos importante, se requiere liderazgo y nunca olvidar que la colaboración se reduce a personas. Como sucede en la innovación, en la colaboración, la moneda corriente no es el producto sino el talento en las personas, son las personas quienes deciden si hay o no valor en algo.
Finalmente, la colaboración, en la búsqueda de sumar valor, termina siendo el aliado perfecto de la innovación, y como tal, requiere ser inspirada, conectada y orquestada. Cuando hablamos de colaboración, uno más uno siempre es mayor a dos.

Educadores Liderando el Cambio en Tiempos de Crisis

Sobre la Autora: Carla Muñiz De Los Ríos es CEO de Wempo y Especialista en Innovación en Educación

“Generando Innovación en las Instituciones Educativa en la Nueva Normalidad”

¿Podemos desarrollar un sistema de enseñanza y aprendizaje de clase mundial que permita que el concepto de clase ideal se vuelva realidad e inclusive mejore año a año?

Definitivamente la actual coyuntura del Covid-19 nos dibuja un mundo educativo con muchos retos dado que nos delinea, por un lado, un contexto que prohíbe la concurrencia a los centros de enseñanza; y por otro, como consecuencia, que las instituciones educativas tengan que pasar de la noche a la mañana de un sistema convencional a uno online con muy corto tiempo de adaptación. Frente a este panorama, surge la gran oportunidad y necesidad por parte de los colegios, institutos, universidades y centros educativos en general de desarrollar nuevos modelos que les permita seguir satisfaciendo la demanda por los servicios educativos en el Perú. Sin embargo, ¿Podemos mantener la misma calidad de enseñanza en este contexto? La respuesta es sí: Con mucha innovación. Pero ¿Cómo lograrlo? Estas son algunas de las preguntas que trataremos de resolver a continuación.

De acuerdo con un sondeo elaborado a más de 44,000 padres de familia realizado por la Asociación Peruana de Usuarios y Consumidores (ASPEC), más del 90% de los padres de familia de colegios privados se encuentran frustrados e insatisfechos con la educación virtual brindada porque perciben que dicho servicio no es de la misma calidad al compararse con la versión presencial. El mismo estudio arroja que se sienten frustrados porque el pago que realizan no guarda relación con el valor del servicio.

Adicionalmente, cuando desde Wempo hemos conversado con muchos estudiantes, ellos nos comentan que la actual pandemia los tiene cada vez más cargados de tareas y que no con cuentan, por ejemplo, con proyectos grupales que los entusiasme y motive. En cuanto a los profesores, la mayoría nos manifestó que no se sienten preparados para enfrentar la educación remota. ¿Cómo podemos implementar un modelo innovador en las instituciones educativas que nos ayude a resolver los retos mencionados?
 
Desarrollando Liderazgo

Lo primero que se requiere al iniciar un proceso de innovación es el desarrollo de liderazgo, pero no sólo de los que están a la cabeza, sino de las diferentes partes de la institución educativa. Ello implica que los colegas de diversas áreas trabajen en equipo para buscar la mejor solución y el mejor aprendizaje de los estudiantes. Para ello, se necesita desterrar algunos mitos sobre el liderazgo. El liderazgo no es un rol, ni una persona en particular, sino un conjunto de tareas distribuidas a lo largo de toda la organización. Es una forma de trabajar junto a otras personas.

Para poder mejorar la enseñanza y el aprendizaje en los colegios en el contexto del Covid-19 o cualquier otro tipo de escenario de crisis es esencial desarrollar el liderazgo de los docentes. Sólo las personas que trabajan en el día a día con los estudiantes son los que pueden cambiar los salones de clase y los espacios de aprendizaje. Los líderes de las instituciones educativas y los administradores necesitan proveer los recursos y crear las condiciones para que prospere tanto el liderazgo en los docentes como su aprendizaje. De acuerdo con el Massachussets Institute of Technology, para poder lanzar un proceso de Innovación en las escuelas, debemos considerar 4 componentes los cuales están interrelacionados entre ellos, que son:

1.    Unir a las personas para que trabajen en ideas que realmente les importe.

Si venimos a una institución educativa y no nos damos el trabajo de conocer sobre la historia, los valores y la cultura de esta, será difícil poder implementar cambios sostenibles. Lo que realmente hace que la innovación despegue no es decir que todo lo que se ha estado haciendo anteriormente está mal. Sino todo lo contrario. Los líderes empiezan por entender, respetar y rendirle cierto honor a todo lo que se ha estado haciendo y a partir de ahí construir equipos que trabajen con ideas que permitan llegar adelante el trabajo.

2.    Afinar la visión y ponerse a trabajar

Los líderes educativos, entre ellos los directores, gerentes educativos, superintendentes, etc. no deberían ser los que definan la dirección, sino solamente deberán traer la visión e indicar el camino. Una vez definido esto, la parte más difícil de esta segunda fase es ponerse a trabajar con el objetivo de reunir diferentes ideas y perspectivas de las personas alrededor de una visión compartida o la resolución de un reto. En esta etapa, es muy importante, además, aceptar que no tenemos que saberlo todo, ni tenerlo todo mapeado, sino empezar a trabajar desde pasos sencillos. Mi objetivo no es darles una receta ni un plan, ni tampoco darles los pasos que deben seguir para implementar la soluciones a los retos en las instituciones educativas. La idea más bien es que todas las personas de las diferentes áreas vayan aprendiendo a medida que vayan avanzando y mantener la mente bien abierta a nuevas perspectivas. El proceso para desarrollar profesores que lideren el cambio parte de un ciclo de experimento y experiencia.
Los profesores líderes adoptan nuevos recursos, lanzan experimentos, colaboran con sus colegas y otros profesores, comparten sus experiencias y también están abiertos a recibir nuevas experiencias. Es el liderazgo de los profesores los que deben manejar el ciclo de experimentación en las aulas de clase y es ahí cuando el proceso de innovación ocurre. El rol de los líderes del colegio que no están en contacto con los alumnos todos los días, por su parte, deben ayudar a engrasar las ruedas de ese ciclo liderado por los docentes proveyendo a los profesores con los recursos, tiempo y guía para que traten nuevas cosas y compartan lo que han aprendido a sus colegas.
 
3.    Trabajando los Altos y Bajos Juntos

Las cosas por lo general no salen a la primera y a medida que el trabajo avanza, nos vamos a encontrar con altos y bajos. Iniciar y lanzar innovación es definitivamente emocionante, pero también requiere de trabajo duro. Requiere de habilidad para los altos y bajos y en ese sentido el rol del líder es trabajar con las emociones de las personas para contener y dar energía cuando las emociones estén regadas por todos lados cuando nos encontremos en los tramos bajos.

4.    Mejorar el Proceso y Ajustarlo

Finalmente, para poder determinar si algo está funcionando o no, es imprescindible medir. Por ello una parte crucial de iniciar un proceso de cambio es medir el progreso para ir ajustando a medida que vamos avanzando. Parte de este trabajo requiere de la evaluación de si las prácticas institucionales están o no llevando a una mejora para un mejor aprendizaje. Sin embargo, el trabajo más grande de esta etapa está en el proceso del cambio cultural y en la creación de las condiciones necesarias para que los profesores y administradores puedan mirar la evidencia, compartirla y ver si la pueden ajustar y mejorar.

Solo las instituciones educativas que pueden llegar hasta esta última etapa de constante experimentación, evaluación y ajuste podrán convertirse en organizaciones de aprendizaje y conseguirán liderar el cambio. Lograrán convertirse en laboratorios de aprendizaje y enseñanza donde no solo crezca y aprenda el alumno, sino también el profesor, el administrador, etc.

La pregunta es ¿Qué rumbo están tomando las instituciones educativas durante este proceso de cambios? La educación es un pilar fundamental que define el crecimiento sostenido de un país en el largo plazo y por ello no puede flaquear ni, mucho menos, parar. Una coyuntura como la que nos trajo el Covid-19 definitivamente nos cambió las reglas del juego a todos, pero nos deja la gran lección que debemos estar siempre listos a re imaginar constantemente nuevos espacios de enseñanza y aprendizaje que aseguren un sistema educativo de clase mundial que mejore año a año y que asegure a los estudiantes el éxito en el siglo XXI y mucho más allá.

¿Innovación en la educación?

“Las empresas no son innovadoras simplemente por hacer algo nuevo. Si este algo no cumple con los requerimientos del cliente, dándole alegrías o solucionando sus dolores, esto solamente quedará en lo anecdótico.”

La crisis de COVID-19 ha ocasionado un freno forzoso del modelo educativo que impera en nuestro país. La situación, si bien atípica, no debió tomarnos desprevenidos. Ha puesto en evidencia la escasa innovación que este sector tiene en el país. Esto unido a una preparación para la educar pobre es una tormenta perfecta.
Primero me enfocaré en las condiciones del recurso humano; preocupa mucho el escaso conocimiento de los educadores en soluciones digitales. Hoy en día no sólo cualquiera que enseña debe saber de metodología pedagógica sino que los profesores de hoy los profesores deben saber de tecnología si realmente se busca ofrecer una educación de calidad de acuerdo a los estándares mínimos que requiere el mercado. Tengamos en cuenta que en otros países esto es el día a día. La capacitación a los educadores en tecnología no ha sido una prioridad (ni lo es hoy) en el las instituciones; esto limita grandemente el potencial de uso de las herramientas tecnológicas. Por otro lado muchas no han invertido en infraestructura. Se debe tener en cuenta que la normativa local es en muchos casos rígida y anacrónica y que en muchos casos genera en vez de generar una educación de alto estándar genera lo opuesto de lo que pretende. Un ejemplo claro es el Art. 47° de la Ley N° 30220 en el que se indica que los estudios de Maestría y Doctorado no podrán ser dictados exclusivamente bajo la modalidad a distancia. Estas condiciones castigan lo ágil y líquido, las condiciones son totalmente adversas para la innovación.
Es comprensible que estas condiciones de estrés lleven a las instituciones educativas a buscar soluciones a sus problemas. Sin embargo, en muchos casos no existe una comunicación con el estudiante, no hay preocupación por empatizar con él: conocer sus ganancias, trabajos y dolores. El grueso de las respuestas son reactivas a apagar el incendio (necesidad) sin pensar en prueba-error y en experimentos constantes que involucren el oír al cliente (oportunidad). Instituciones y Estado se encuentran enamorados de su solución y no se encuentran enfocados en solucionar problema del consumidor. Los conceptos de centrarse en el cliente son totalmente ajenos. En vez de buscar eso corren ante la supuesta panacea de la virtualización. Se deben crear nuevos modelos enfocados en solucionar problemas reales e interiorizar que la innovación debe ser una constante en todas las instituciones del siglo XXI.
Hoy vemos una carrera en muchas instituciones educativas. Estas buscan adaptar su material al mundo virtual como si poner unas dispositivas en Zoom solucionara el problema. Los alumnos no necesitan la misma educación de hace 20 años, las necesidades son distintas. Hay un amplio camino para innovar en modelo de negocio y aportar valor. Integrar tecnologías (muchas a disposición hace años, otras como IR, o IA) es solo una parte de este camino y su uso no convierte a la institución en “innovadora” o “disruptiva”. Hoy más que nunca las instituciones deben ser ágiles y adecuarse al nuevo entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. Las herramientas digitales son sólo esto, herramientas que permitirán a las empresas hacer mejor su trabajo pero
Realmente estas instituciones no entienden qué es transformación digital; creen que por utilizar herramientas virtuales son instituciones digitales. Como sabemos, lo digital no puede considerarse innovador, es parte del día a día. Las empresas no son innovadoras simplemente por hacer algo nuevo. Si este algo no cumple con los requerimientos del cliente, dándole alegrías o solucionando sus dolores, esto solamente quedará en lo anecdótico.
Existen startups y modelos educativos exitosos a nivel mundial (Coursera, Open English, Blackboard, etc.) que podrían aportar mucho a elevar la bajísima calidad educativa del país. También existen diversas startups peruanas en como Tannder, Crehana o Wawa Laptop que con modelos probados y apoyados por Innóvate Perú no han sido tomadas con la debida atención por el MINEDU. En Investa VB, por ejemplo apoyamos a EmprendeJoven, startup chilena que genera experiencias de aprendizaje.

Sobre el autor:
Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente

Innovación Abierta ¿cómo se vinculan las startups con las corporaciones?

Sobre la autora: Rossemery Escobedo es Project Manager en USIL Ventures. Magister en Administración con especialización en Gerencia de Proyectos, Administradora. Ha participado en diferentes programas de cooperación internacional, jurado de concursos y mentora.
Hoy, alrededor del mundo se habla más que nunca de innovación y particularmente de innovación abierta, pero ¿qué es la innovación abierta y en qué se diferencia del concepto tradicional de innovación?

La innovación tradicional es la que se realiza a puertas cerradas en las organizaciones, dirigido por un grupo de expertos que tratan de generar nuevos recursos y encontrar soluciones a los problemas dentro de su organización. A diferencia de la innovación abierta, esta rompe el paradigma -en contraposición con el sistema tradicional de innovación- y abre sus puertas permitiendo a las corporaciones escuchar iniciativas de clientes, proveedores y generalmente de startups que puedan ayudarlos a acelerar sus procesos, vinculándose con otras organizaciones y profesionales externos. De esta manera las empresas se permiten abarcar un mayor número de oportunidades, situando al conocimiento como un factor ampliamente disponible.

El mayor exponente de la innovación abierta es Henry Chesbrough, director ejecutivo de la Haas School of Business de Berkeley, y lo describe como: “el uso de las entradas y salidas intencionales de conocimiento para acelerar la innovación interna y expandir los mercados”

En esta nueva era digital, la cual está obligando a las empresas a acelerar su transformación digital con base en la innovación -con más urgencia ahora por la coyuntura del COVID-19-, está haciendo que las empresas giren su mirada hacia las startups, tomando éstas un papel esencial para ello. Pero, ¿cuál ha sido la estrategia de vinculación que conlleva a la colaboración entre empresas establecidas y startups innovadoras?

Esa estrategia ha sido la adopción del Corporate Venturing, una nueva forma de emprendimiento corporativo, donde se ofrece un marco de colaboración que actúa como un puente entre startups innovadoras y disruptivas con empresas establecidas -generalmente grandes firmas-.

Siendo el Corporate Venturing una actividad clave que algunas grandes empresas han empezado a aplicar como una estrategia para generar competitividad, adaptar nuevas tecnologías, dinamizar procesos de innovación, validar nuevos modelos de negocios y captar nuevos talentos. De esta manera, conectan directamente con los emprendedores con experiencia desarrollando startups, quienes tienen la capacidad de ser ágiles para realizar cambios que mejoren su productividad, ya que poseen estructuras livianas de trabajo lo que les permite realizar validar hipótesis tiempos cortos, haciendo pruebas en el mercado real.

Por lo general las startups no cuentan con los recursos económicos necesarios para ejecutar sus planes, y abren sus puertas para recibir de capital a terceros, eso hace que se sientan atraídos por las grandes empresas, que cuentan con el respaldo financiero para invertir en innovación.

“Según el estudio de Corporate Venturing Latam, desarrollado por IESE Business School en el 2019, menciona que Perú es el sexto país de Latinoamérica en cuanto al número de gigantes corporativos que trabajan públicamente con startups. Estas empresas se concentran principalmente en los sectores de servicios financieros, tecnología de la información y consultoría de gestión”.

Sin embargo, a pesar del escenario actual ¿Por qué hay tantas empresas que todavía no invierten en innovación?

Según mi experiencia, habiendo sostenido reuniones con áreas de innovación de algunos holdings en Perú, estás se preocupan por la poca tangibilidad de los retornos de inversión que tienen los procesos de innovación abierta. Claro está que este es un modelo que tiene un elevado componente de incertidumbre que no se puede evitar, pero toda organización líder deberá considerar cómo asumir y aprender a gestionar la incertidumbre para así minimizarlo.

Finalmente, lo único constante es el cambio y mientras más adaptabilidad adquiera una organización, esta va a asegurar su supervivencia.

Las especies que sobreviven no son las más fuerte, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.
(Charles Darwin)

Innovación en la agricultura familiar de subsistencia

Sobre el Autor: Jorge Caro Crapivinsky es profesor y miembro del Comité Asesor de la Maestría de Agronegocios y también profesor visitante de la Maestría de Innovación Agraria para el Desarrollo Rural de la Universidad Agraria La Molina.

“Aún en una comunidad aislada […], habrán aprendizajes, ya sea ancestrales o más recientes, que son incorporados a las técnicas de producción para resolver problemas emergentes de los cultivos u otras actividades”.

De acuerdo con MINAGRI, en la Estrategia Nacional de Agricultura Familiar 2015 – 2021 [1] la agricultura familiar se puede agrupar en tres tipos, ver figura.
Fuente: Estrategia Nacional de Agricultura Familiar 2015-2021. Ministerio de Agricultura y Riego. Pag 38. Web: https://www.agrorural.gob.pe/wp-content/uploads/2016/02/enaf.pdf
¿Qué es innovación?

Innovación es una acción de cambio que supone una novedad. Esta palabra procede del latín innovatĭo, – ōnis que a su vez se deriva del término innovo, -are “hacer nuevo”, “renovar”, que se forma con in- “hacia dentro” y novus “nuevo”.
 
La innovación se acostumbra a asociar con la idea de progreso y búsqueda de nuevos métodos, partiendo de los conocimientos que le anteceden, a fin de mejorar algo que ya existe, dar solución a un problema o facilitar una actividad. La innovación es una acción continua a lo largo del tiempo y abarca diferentes campos del desarrollo humano. La innovación significa incorporar nuevos conocimientos a una actividad en particular, o bien incorporar nuevas formas de hacer las cosas distintas a como se venían haciendo.
 
En estas notas nos referiremos solo a la categoría de Agricultura Familiar de Subsistencia ya que las otras dos formas, Agricultura Familiar intermedia y Agricultura Familiar consolidada no presentan ninguna duda respecto a su potencial de adopción o generación de innovaciones. Igualmente, tampoco se plantea los posibles cursos de acción para hacer más efectivo el proceso de absorción de innovaciones en la agricultura familiar.
 
Innovación y Agricultura Familiar de subsistencia.

Cuando uno escucha el tema de agricultura de subsistencia lo primero que se viene a la mente al menos tres posibles situaciones. Una que se trata de agricultores que viven casi en la extrema pobreza. En segundo lugar, de comunidades o aldeas que están casi aisladas y lejos de centros poblados o bien de unidades familiares agrícolas que estén en un proceso de descomposición social y económica. También una forma de acotar la agricultura de subsistencia, es decir que es aquella forma de producción que fundamentalmente produce para el auto consumo, o bien que son unidades campesinas totalmente desvinculadas de los mercados de cualquier tipo, locales, regionales, nacionales o internacionales.
 
La pregunta es si en cualquiera de las tres situaciones es posible innovar. La respuesta es que sí. Innovar significa incorporar conocimientos o nuevas formas de hacer las cosas. Por tanto, aún en una comunidad aislada (situación bastante hipotética), como parte del dialogo permanente de los integrantes de la comunidad, habrán aprendizajes, ya sea ancestrales o más recientes, que son nuevamente incorporados a las técnicas de producción para resolver problemas emergentes de los cultivos u otras actividades con lo cual si habría innovación. Incluso pueden traerse nuevos conocimientos y técnicas de comunidades más cercanas. En el caso de unidades familiares que estén en proceso de descomposición social y económica, aunque más social por disolución de la unidad familiar, que económica por la falta de productividad y rentabilidad de las tierras que poseen, situación que sería equivalente a la definición de MINAGRI según la cual corresponde a unidades agrícolas familiares con recursos propios de tierras pero cuyos ingresos son insuficientes para mantener la familia, o la reproducción de la misma con lo cual algunos miembros deben acudir al trabajo asalariado dentro o fuera de la agricultura.

En esta situación también podrán haber o incorporar innovaciones tanto por la vía de los miembros asalariados que podrán traer e implementar nuevos conocimientos o innovaciones aprendidas tanto dentro como fuera del ámbito de la agricultura. En cuanto a las familias de productores que puedan estar cerca de la línea de pobreza extrema, las cuales producen casi estrictamente para el autoconsumo, también pueden incorporar conocimiento o nuevas técnicas productivas y eventualmente llegar a mejorar sus ingresos monetarios mediante la generación de excedentes para comercializar.

Finalmente se dice que las semillas son el inicio de la agricultura y pensando en la agricultura de subsistencia en cualquiera de las situaciones planteadas, en mayor, o menor medida, los productores participarán en ferias locales en las cuales expondrán sus mejores semillas, y, en la práctica, estarán intercambiando material genético mejorado. Igualmente, conversarán sobre prácticas agrícolas, por ende, de nuevos conocimientos.

Así, por ejemplo, el lanzamiento por parte de una institución de investigación de una nueva variedad de semilla mejorada potencialmente podrá ser incorporado como innovación y potencialmente, aprovechada por todos los agricultores independientemente de su tamaño o características. El que más o menos agricultores la adopten, entre otros, dependerá de si se trata de un bien público, el cual será libre y mayormente adoptado, o bien en otras situaciones, la adopción se hará con arreglos referidos a la propiedad intelectual y su aprovechamiento podrá ser de carácter más limitado. Con ello, podemos decir que la innovación es algo permanente y transversal independientemente de cualquier situación productiva o tipología de formas de producción o de relacionamiento social y económico. Con la innovación es que la humanidad ha venido avanzando desde hace muchos milenios.
 
[1] Estrategia Nacional de Agricultura Familiar 2015-2021. Ministerio de Agricultura y Riego. Fuente: https://www.agrorural.gob.pe/wp-content/uploads/2016/02/enaf.pdf

¿Por qué fallan las startups? Top 5 razones y casos reales

Sobre la autora: Fiorella Torres Niño es socia de Investa VB, y CEO y fundadora de ONHelp, una startup de donaciones mediante un sistema de crypto-mining. Fue elegida como 1 de los 60 jóvenes líderes a nivel global por la UNESCO.

¿Sabías que en el 2019 más de 550 startups, que habían levantado USD 1,900MM en financiamiento, dejaron de continuar operaciones? ¿A qué se debió que fallaran?

No solo hoy en día ante la pandemia del COVID-19, sino antes de ella, solíamos ver grandes casos de éxito de startups en el mundo y en la región.
En muchos casos descubrimos el gran camino por el cual incursionaron, mostrando que su éxito estuvo en realidad compuesto por una gran cantidad de derrotas.

Pero son muy pocas las veces que se habla en específico de las que sí fallaron, más aún, que son estas las que componen la mayor parte de casos. Y que son a partir de estas, que se aprende muchísimo más. Aquí lo importante que debemos notar: no hay que estigmatizar el fracaso.

Ya aterrizando la situación en números, según la escuela de negocios de Harvard, casi el 90% de todas las startups fracasan. Y tomando las estadísticas del mercado de Venture Capital (VCs), debemos tener en cuenta estos tres números: 100, 10 y 1. En el caso del seed financing, examinarás cien proyectos, financiarás diez, y solo uno tendrá éxito (y en muchos casos, esta probabilidad de éxito es aún menor). Esto a su vez muestra claramente el muy alto nivel de riesgo del sector.

Pero más que saber el nivel de riesgo y cuáles fracasaron, lo más importante es aprender de la propia experiencia y de otros, para así poder identificar qué cosas uno debe de enfocarse y buscar mejorar. Aquí te dejamos el top 5 de por qué fallan y casos reales de startups, que ya habían logrado levantar una cantidad considerable de dinero:
 
1.       No hay una necesidad de mercado: El famoso Product Market Fit
Todos conocemos que toda solución nace del intento de resolver un problema. Pero muchas veces intentamos resolver problemas que no existen, o no son lo suficientemente grandes. Esto suele ocurrir cuando nos obsesionamos por nuestra solución, sin conectarnos con nuestros clientes: conocer su perfil, sus preocupaciones, sus pains.

·         Caso real de una startup: Arivale Inc.
·         Monto total financiado: USD 52.6 MM
·         ¿Qué hacía?: proporcionaban una guía científica a personas para optimizar su bienestar y evitar enfermedades.
·         ¿Qué pasó?: no había mercado para su producto. El costo de proporcionar el servicio excedía lo que sus clientes podían pagar: alto precio por recolectar muestras de sangre.
 
2.       Se quedaron sin cash
Efectivamente, “Cash is king”. Lo hemos escuchado en distintos lugares, no por su popularidad, sino por su importancia. Es crucial para cualquier startup tener una estrategia clara de monetización y financiamiento: planificar con tiempo, que levantar una ronda no es rápido. De lo contrario, es muy probable que tenga que cerrar.

·         Caso real de una startup: Anki, Inc.
·         Monto total financiado: USD 182 MM
·         ¿Qué hacía?: creaban juguetes basados en robótica avanzada e inteligencia artificial.
·         ¿Qué pasó?: se quedaron sin dinero. Al ser un negocio de hardware y software, quemaban dinero muy rápido, por encima de sus ingresos. Vendieron 6.5 MM de robots en total, pero no fue suficiente.
 

3.       No era el equipo ideal
Se puede tener la mejor idea de negocio del mundo, pero sin hacerla realidad, no vale nada. He aquí donde el equipo ideal cobra gran relevancia: capacidades correctas y trabajo en equipo (química, unidos, que compartan la misma visión). No cualquier combinación de personas en un equipo fundador logra llevar el emprendimiento lejos del temido “Valle de muerte”. Cabe señalar que este problema va desde la falta de capacidad de lograr desarrollar un MVP eficientemente, la falta de persistencia, o hasta por conflictos internos (de temas personales o profesionales) relacionados al nivel de dedicación o pasión por parte de algún integrante o integrantes del equipo.

·         Caso real de una startup: Laurel & Wolf
·         Monto total financiado: USD 35.8 MM
·         ¿Qué hacía?: Marketplace online de diseño de interiores. Hacen que el diseño interior profesional sea más asequible y accesible.
·         ¿Qué pasó?: enfrentaron problemas con los empleados y los costos operativos.
 
4.       Elevado nivel de competencia
Es muy importante analizar el mercado al que se entra, los jugadores principales, los posibles entrantes, hasta los sustitutos a la solución que se propone. Toda startup debe de aprovechar las características de adaptabilidad y de rápida acción que tiene, frente a los corporativos. Y no únicamente verlos como competencia, sino también buscar que sean aliados. El open innovation toma relevancia aquí y es muchas veces la mejor forma de escalar rápidamente.

·         Caso real de una startup: Layer, Inc.
·         Monto total financiado: USD 44 MM
·         ¿Qué hacía?: servicios de cloud de muy alta calidad, escalable y abierto para empresas de comunicaciones que utilizan sistemas VoIP (nivel de operador).
·         ¿Qué pasó?: buscaron crecer muy rápidamente, por presión de sus inversionistas, en mercados con alto nivel de competencia de grandes compañías como Intercom.
 
5.       Mal “timing”
El último, pero no menos importante, es el mal momento de lanzamiento del producto/ servicio. Según Bill Gross, fundador de Idealab (incubadora: California, +150 startups, +45 exits), el timing era el factor número uno que determinaba si una startup sería exitosa o no. Dicho factor representaba el 42% de la diferencia entre éxitos y fracasos. Por ejemplo, el éxito de Airbnb se le puede atribuir a su momento impecable, ya que inició durante el apogeo de la recesión, cuando la gente realmente necesitaba dinero extra. Y eso incentivó aún más a las personas a alquilar su propia casa a un extraño.

·         Caso real de una startup: Aria Insights
·         Monto total financiado: USD 39 MM
·         ¿Qué hacía?: Desarrollaba vehículos aéreos no tripulados para misiones de búsqueda y rescate e inspecciones de puentes.
·         ¿Qué pasó?: Ofrecieron una solución a un problema que aún no existe. Debido a eso, fue difícil operar a gran escala.

Industrias Creativas, Educación y Tiempo Libre

Sobre el autor: Harry Orsos, Presidente de ASÍCREAPERÚ, Asociación de Industrias Creativas y Culturales del Perú.

“Un círculo virtuoso se pone en marcha cuando la expresión cultural de una transformación económica y productiva contribuye a amplificarla, y la reproduce.”

Una generación de innovadores que comprendieron, primero que todos, el potencial de las computadoras personales y el internet protagonizó una gesta que transformó al mundo y los hizo inmensamente ricos. Su estatus de celebridades globales ha animado a las Industrias Creativas estadounidenses a contar y difundir las historias de Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Sergey Brin, Jack Dorsey, etc. en casi todo soporte y formato disponible.

Un círculo virtuoso se pone en marcha cuando la expresión cultural de una transformación económica y productiva contribuye a amplificarla, y la reproduce. En las sociedades más desarrolladas, esta dinámica entre la “superestructura” y la “infraestructura” se genera en forma natural, espontánea: luego de conocer a tan potentes “role models” a través de uno de estos comics[1] o películas[2], buena parte de las nuevas generaciones opta por emular a estos hiper-exitosos nerds aprendiendo a desarrollar software o construir hardware. (Podríamos preguntarnos a qué responde la creación de personajes como “Condorito” o “Don Ramón” en América Latina, y qué efectos tiene en la autopercepción de nuestro capital humano: “es más chévere ser vago y pillo”?).

Cambio Cultural
La Secretaría de Gobierno Digital de la Presidencia del Consejo de Ministros está circulando la “Encuesta Digital Nacional para el Co-Diseño de la Política y Estrategia Nacional de TRANSFORMACIÓN DIGITAL”[3], a la que define como un “proceso continuo, disruptivo, estratégico y de CAMBIO CULTURAL que se sustenta en el uso intensivo de las tecnologías digitales, sistematización y análisis de datos para generar efectos económicos, sociales y de valor para las personas” (las mayúsculas son nuestras). Entre las 14 metas propias de la Transformación Digital de un país (pregunta 11) señala las siguientes:

– Contar con un sistema educativo público (inicial, primaria, secundaria, y superior) que se desenvuelva naturalmente en entornos digitales.             
–  Establecer un cambio cultural donde los ciudadanos se sientan parte de la Transformación Digital del país.            
–  Lograr la Transformación Digital en las diversas industrias del país.

Marketing de Contenidos para el Cambio Cultural
Emulando la estrategia del “Content Marketing”, los países más periféricos que -como el Perú- quisieran acelerar su propia Transformación Digital pueden aprovechar los contenidos que ya desarrollaron las Industrias Creativas estadounidenses para atraer a una masa crítica de jóvenes a un “embudo de ventas” (“sales funnel”) que los decidiera a matricularse en esos cursos que “un sistema educativo público que se desenvuelva naturalmente en entornos digitales” debería poner a su disposición, para que puedan adquirir las capacidades necesarias para implementar la Transformación Digital “en las diversas industrias de sus países”.

El cambio cultural al que se aspira puede medirse mediante indicadores muy concretos: en nuestro ecosistema cultural -compuesto por los entornos educativos no formales que están a nuestro alcance y en los que elegimos pasar nuestro tiempo libre- ¿en qué medida se está incrementando la presencia de contenidos de las características señaladas?
El impacto de semejante iniciativa no es para nada desdeñable. Como gráficamente resume el Diagrama del Lifelong and Lifewide Learning del LIFE Center[4], aprendemos 4 veces más en estos espacios que mediante procesos de enseñanza formal.

¿Qué “Aprendo en Casa”?
Ante la falta de iniciativas en esta dirección, los canales de televisión de señal abierta llenan el vacío con contenidos muy poco edificantes, que quienes no tienen TV de pago ni internet no tienen más remedio que consumir a manera de entretenimiento. A través de las pantallas a mi disposición ciertamente “Aprendo en Casa” pero no sólo de la excelente programación educativa desarrollada por el MINEDU para la cuarentena: durante ese mismo tiempo, el rating de los programas de “TV basura” se ha disparado tanto que en el Congreso de la República se ha presentado una iniciativa legislativa para prohibirlos “en horario familiar”. Por su parte, a las empresas editoras privadas tampoco les ha interesado ampliar la oferta de comics disponibles en los kioskos del país, en los que siguen reinando Condorito y los superhéroes.

¿Qué podría aprender en casa?
Es urgente un pacto para que la televisión de señal abierta privada y la pública procuren elevar la calidad educativa del tiempo libre al que tienen acceso las nuevas generaciones de peruanos. Si una de las partes que suscribiesen este acuerdo fuese una asociación gremial tan proactiva como Empresarios por la Educación, la señal abierta privada podría propalar al menos una vez por semana películas con actores famosos (algunas de las cuales han sido bastante taquilleras) en las que sus protagonistas son líderes en innovación tecnológica.
Aunque “Piratas del Silicon Valley” (1999) de TNT (Turner Network Television), que recrea la rivalidad entre Bill Gates y Steve Jobs (2), no calza del todo con la descripción anterior, es muy entretenida y podría lograr un “rating” aceptable. Para agradecer y recompensar esta apuesta por parte de los anunciantes, los espectadores procuraríamos consumir los productos y servicios que nos propongan. A la televisión pública le tocaría emitir la versión “documental” de estas mismas historias; por ejemplo, el capítulo de la serie “American Genius” de National Geographic (2015) que también muestra la competitiva relación entre Bill Gates y Steve Jobs[5] (5).

Industrias Creativas para la Transformación Digital
La televisión -creada por John Logie Baird/Philo Farnsworth- es, por supuesto, una de las viejas tecnologías de la comunicación y la comunicación a través de las cuales podemos difundir contenidos. Más antigua, la imprenta de Gutenberg sigue vigente, y a esas mismas historias podrían acceder nuestros niños y jóvenes leyendo historietas impresas, si las empresas editoras privadas se sumaran a este acuerdo.
La arquitectura -como es evidente en un templo chavín o una iglesia gótica cargados de murales, vitrales, gárgolas, etc.- es tal vez la primera de las TICs, y es otro canal que puede aportar su “granito de arena”: visitar el Computer History Museum en Mountain View[6] es otra forma de conocer la historia de Silicon Valley. Si un gobierno peruano decidiese cumplir con la Vigésima Política de Estado planteada por el Acuerdo Nacional, y pusiera al alcance de los peruanos 7 Museos de Ciencia y Tecnología en las principales ciudades del país, es casi inevitable que cada uno tuviera una sección dedicada a las Computadoras. Pero concretar este anhelo requiere una importante inversión que es muy difícil hacer sostenible, por lo que la decisión política puede seguir demorando; y, a estas alturas, puede resultar obsoleto.
 
Industrias Creativas Digitales para la Transformación Digital
Por suerte, todas las viejas TICs se vienen digitalizando, y la masiva entrega de tablets con conexión a internet por parte del gobierno ha hecho accesible para un número sin precedentes de niños y jóvenes peruanos cualquier contenido que se quisiera poner en línea.
Asegurar los derechos para poder compartir los contenidos seleccionados en una plataforma online requiere muy poca inversión por parte del estado (o de la alianza público-privada propuesta aquí), y permitiría a los niños y jóvenes peruanos leer estas atractivas historietas, ver estas potentes películas y documentales en su tiempo libre, complementando los programas educativos formales de “Aprendo en Casa”. Y, a pesar de que en Perú no contamos con un Museo de la Computación, la dieta cultural de las nuevas generaciones de peruanos también podría incluir la visita virtual de un Museo de Ciencia, Tecnología e Industrias de cualquier parte del mundo cada semana.
Cada uno de estos elementos debe funcionar como un “infomercial” diseñado para estimular las vocaciones sin las cuales la Transformación Digital de un país no despega; la estrategia sugerida en este artículo habrá cumplido su objetivo si su implementación consigue que el número de “nerds” peruanos se dispare.

La decisión de acelerar ese cambio cultural debe traducirse en un gran esfuerzo para facilitar el acceso a material de “entretenimiento” muy diferente a la oferta que en el Perú el libre mercado viene poniendo a nuestro alcance. La calidad educativa del tiempo libre a la que tendrían acceso las nuevas generaciones de peruanos sería equiparable a la de los ciudadanos de los países más desarrollados y, podría cambiar la vida no sólo de un porcentaje importante de nuestros escolares, sino de muchos de nuestros 1,3 millones de NINIs.
Aprendemos -en gran parte- de los contenidos que desarrollan las Industrias Creativas, y si la oferta disponible en nuestro propio ecosistema cultural no suma en la dirección que nos interesa, podemos y debemos poner a disposición de las nuevas generaciones de peruanos aquellos que sí contribuyan a su educación.


[1] https://www.comixology.eu/Steve-Jobs-Co-Founder-of-Apple/digital-comic/11687
[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Pirates_of_Silicon_Valley
[3] https://www.gob.pe/9272-participar-en-la-encuesta-digital-nacional
[4] http://life-slc.org/about/citationdetails.htm
[5] https://www.nationalgeographic.org/education/channel/american-genius/
[6] https://computerhistory.org/

Incubadoras, zombies y otros problemas

“Las incubadoras, en vez de cumplir su labor de matar a los emprendimientos que no tienen futuro de una manera rápida y barata prefieren llenarse de logos de compañías incubadas por ellos.”

En los últimos años se creó la nueva ley universitaria, en su artículo 52, dice: “La universidad, como parte de su actividad formativa, promueve la iniciativa de los estudiantes para la creación de pequeñas y microempresas de propiedad de los estudiantes, brindando asesoría o facilidades en el uso de los equipos e instalaciones de la institución. Los órganos directivos de la empresa, en un contexto formativo, deben estar integrados por estudiantes. Estas empresas reciben asesoría técnica o empresarial de parte de los docentes de la universidad y facilidades en el uso de los equipos e instalaciones. Cada universidad establece la reglamentación correspondiente.”

Si bien la intención de la norma es buena, el resultado esperado deja mucho que desear. La ley universitaria no define qué es una incubadora, cada universidad es libre de definir y moldearla a su antojo; es decir, no hay un estándar mínimo de calidad para las mismas. De este modo, muchas de las universidades no entienden exactamente qué se les solicita y tampoco ven cómo capitalizarlo; así las incubadoras se convierten en un centro de costos que no genera mayor valor a la institución (cuyo core no es incubar sino educar).

Cabe resaltar que en el Perú hay más universidades de las que se necesitan (51 públicas y 92 privadas según SUNEDU). Su calidad sitúa a 1 en el top 50, 3 de ellas en el top de las 100 y sólo a 11 dentro de las primeras 250 de Latinoamérica, según QS Rankings.

Las incubadoras que no forman parte de una universidad han tenido que implementar otros servicios, como consultorías o innovación abierta, y muchas han tenido que pivotear a convertirse en aceleradoras (modelo que también tiene problemas en el Perú dado el limitado número de exits y a que el tiempo prolongado que estos conllevan eleva los costos de capital de trabajo). Por otro lado, la obligatoriedad de que las empresas sean propiedad de los estudiantes, en lugar de impactar en todos los stakeholders, es absurda. Y por suerte, ninguna universidad de las que trabaja en incubación la ha cumplido, ni se les ha exigido hacerlo.

¿A qué nos lleva esto? A que las instituciones busquen rentabilizarlo de alguna manera. ¿Cuál creen que es la manera en que una institución educativa rentabiliza? La más rápida y fácil, ya que en el Perú las universidades no ganan dinero por sus investigaciones o patentes, es atrayendo a más alumnos.

¿Cómo atraigo más alumnos? Pues una forma es venderles la idea de que terminarán creando sus propios empleos y serán emprendedores de éxito, este es un incentivo perverso para las incubadoras ya que en vez de cumplir su labor de matar a los emprendimientos que no tienen futuro de una manera rápida y barata prefieren llenarse de logos de compañías incubadas por ellos. El número de incubados se convierte en un argumento de marketing para ellas. De este modo, la cantidad de muertos vivientes (zombies) que no escalarán o serán sostenibles va no sólo aumentando sino generando una cultura ajena a la innovación frente a nuevos emprendimientos.

No hay espacio en el mercado para tantas incubadoras, entonces, ¿qué podemos hacer? Existen muchas opciones pero me centraré en algunas que pueden ayudar:

·         El grueso de incubadoras en el mundo no son sostenibles: Las universidades, al menos las públicas, no podrán lograr sostenibilidad en las mismas a no ser que se les asigne un presupuesto mínimo. Esta es una de las principales razones por la cual muchas universidades incumplen la ley o simplemente hacen lo mínimo indispensable.

·         Una incubadora no debe ser gestionada por un staff 100% académico: debe integrar en la operación a personas con experiencia en el mundo de los negocios. Estos ayudarán a dos cosas:
a) Buscar una conexión con el mercado y no sólo fomentar temas de interés académico que bien no solucionen problemas reales (ej. Muchas patentes que no general un sol pues no solucionan problemas reales y no le interesan al mercado).
b) Gestionar mejor la ejecución del proyecto.

·         Crear verticales: No todas las universidades son buenas en todo. ¿Por qué una universidad buena en negocios debería centrarse en soluciones a temas ajenos como por ejemplo minería? ¿No sería mejor que la universidad que es buena en minería valide las soluciones en minería en conjunto con la universidad de negocios?

·         Virtualizar gran parte de la propuesta de valor: existen muchas incubadoras y aceleradoras virtuales. Muchos de los servicios ofrecidos son commodities. Las incubadoras de las universidades deberían enfocarse en suplir lo que estos servicios no puedan realizar a cabalidad (mentorías específicas, investigación, conocimiento local, etc).

·         Innovate Perú ha apoyado con fondos a 9 incubadoras universitarias de Lima y 9 regiones: a algunas (6) las ha beneficiado por segunda vez con un nuevo concurso público. Ya que los fondos son provenientes del gobierno, y las incubadoras se ven beneficiadas por ellos, Innovate Perú no debería permitir que dos o más incubadoras gasten en los mismos servicios (mayor eficiencia del gasto). Por otro lado, los resultados de muchos de los servicios, que han sido financiados por estos fondos, deberían de ser compartidos con todas las incubadoras del país, incluidas las incubadoras no beneficiarias.

·         Si bien Innovate Perú ha colaborado con el fortalecimiento de muchas incubadoras, existen costos hundidos que no han sabido aprovechar: Los seminarios y capacitaciones presenciales a incubadoras y aceleradoras podrían ser transmitidos vía streaming a todos los interesados.
 
 
Sobre el autor:
Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente

Laboratorios de Innovación: ¿Valor o Irrelevancia?

“En el camino de sostenibilidad y servicio se diseña la estrategia de negocio, que incluye la construcción del futuro. Ese futuro debe ser intrínseco a la compañía, no un apéndice elegante que llamamos laboratorio de innovación.”

Durante estos años hemos tenido un hipo en favor de la innovación que ha generado un movimiento juvenil (no necesariamente rejuvenecedor) dentro de muchas compañías. Los resultados han sido mixtos, pero lo común es que los laboratorios de innovación fracasen en su gran mayoría, como menciona un reporte de Capgemini ya en 2017.

Muchos reconocen su error y luego de un par de años sin resultados directos (valor para la empresa) y muchas estadísticas de vanidad (alcance, personas entrevistadas, modelos hechos, sesiones realizadas, nuevo conocimiento adquirido, encuestas de satisfacción, etc.), generan un downsize o una transformación – para que no suene tan a fracaso. Bienvenidos al teatro de la innovación.

El daño no es la innovación per se, sino la pleitesía – casi culto – a la innovación. Muchos ritos, mucho afán de ruido con o sin nueces, mucho de “soy diferente”. Díganle eso a los patriarcas de la compañía cuando la fundaron sin post-its, paredes pizarra, “open spaces” ni libros sobre Lean Startup y modelos de negocio.  Sin embargo, debemos admitir que esto ya pasó antes – hace muchos años – con las áreas de investigación y desarrollo que, ante el menor contratiempo, fueron el gasto #1 en la lista de reducción. Gracias a esa miopía estratégica, se inventó la “Reingeniería de Negocios” y ahora -aunque no está del todo claro- tenemos a la “Transformación Digital”.

El objetivo de toda compañía es siempre el mismo, sostenibilidad propia para servir a sus stakeholders (accionistas, clientes, sociedad, medio ambiente). Ya cada uno le asigna ponderaciones a cada stakeholder para su mezcla ideal, pero los basics ahí están.

En ese camino de sostenibilidad y servicio se diseña la estrategia de negocio, que incluye la construcción del futuro. Ese futuro debe ser intrínseco a la compañía, no un apéndice elegante que llamamos laboratorio de innovación. Intraemprendedores bienvenidos, pero como parte de una diversidad que es lo que convierte a una compañía en su esencia, en su marca.

Voy a resumir lo mencionado por Tendayi Viki sobre las razones por las cuales es correcto que tu CEO cierre tu laboratorio de innovación:

1.    No teníamos un verdadero laboratorio de innovación: al confundirse innovación por creatividad e ideas interesantes sin modelos de negocio sostenibles.
2.    Falta de alineación estratégica: al focalizarse mucho en innovación y poco en la estrategia de la compañía. ¿Por qué? Por separar demasiado a la innovación, como si fuera una función aparte y desligada. Al final no hay quien ejecute la innovación.
3.    Falta de enfoque: muchas buenas ideas, pero sin real alcance. Y peor, malas ideas sin nadie quien las mate. Flores y mala hierba son una mala combinación que no sólo mata al laboratorio de innovación, sino que puede matar a la compañía.
4.    Puro Teatro (de la innovación): gasto innecesario en una subcultura (¡no en la cultura organizacional!) más uso de jerga anti-cultura y anti-unidad empresarial: MVPs, pivots, tribus, sprints, iteraciones, design thinking… “Puede parecerse a la firma de diseño y consultoría IDEO, pero no es IDEO”.
5.    Show Me The Money: el último clavo en el ataúd para la mayoría de los laboratorios de innovación. Nula contribución a los ingresos a pesar de años de continuidad. Muchas métricas de actividad y vanidad tales como eventos organizados, menciones de prensa, experimentos, número de conversaciones con los clientes, número de hackatones y productos mínimos viables lanzados. Mientras tanto, ROI negativo y Cero Negocios validados a Escala.

Sólo un apunte al margen: El fin de un Laboratorio de Innovación debe ser siempre la sostenibilidad de la compañía y del servicio a sus stakeholders. Puede que sí se cumpla ese rol, aunque para efectos de PR no siempre se pinte así. No nos llevemos a equivocación al observar media sobre los laboratorios.

La pregunta está ahí: ¿cómo hacemos para convertir esta isla en un continente?; o mejor, ¿cómo diseñamos un gran puerto a esta isla para que sea un nodo dentro de la compañía, alineada – y no alienada – a la estrategia de negocios?. La respuesta a esta pregunta conlleva un proceso de “des-idolización” de la innovación y un proceso contracorriente para darle a la innovación un significado común y sencillo de entender – tanto como el resto de procesos de negocio. Manos a la obra.

El sentido común de negocios nos señala una vía: crear el máximo output (valor) con el mínimo input (costo). La innovación no funciona diferente. Para ello, todos en la compañía deben entender el “innovar” como una acción natural dentro del argot común, al mismo nivel que los términos “vender”, “comprar”, “negociar”, “servir”, “ganar”.

No pedimos mucho, sólo autenticidad y sentido común. ¿O sí?

Sobre el autor:
Javier Benavides es un experto en innovación y finanzas. Es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.

Los Proveedores: Las doncellas olvidadas

“No se trata sólo de automatizar, sino de empoderar y entender la importancia dentro de la cadena de valor que tiene el abastecimiento. Se compra valor para entregar valor. Si lo quieres reducir al costo de bienes y servicios, tu estrategia será débil.”

En las compañías peruanas y muchas latinoamericanas observamos muchas veces una situación recurrente: las oficinas de compras, logística, procura, o como quieras llamarlas, están llenas de burocracia, recursos antifraude, búsqueda de tres o cuatro postores que brinden productos estándares al menor costo o con mayor garantía para cumplir mínimos de cumplimiento …y poco más. Salvo excepciones, a esta labor de conectar a la compañía con los recursos del mundo se le asignan – paradójicamente – limitados recursos. ¿Y la innovación? Por favor no, a menos que me consigan dos postores que nos den el mismo producto. (¿?)

Cambiemos juntos la situación actual.

Trata de imaginar el construir un oleoducto con mangueras de jardín. Imagina recolectar conocimiento sólo con la Enciclopedia Británica en vez del buscador de Google (y no estaremos lejos, probablemente encontremos una guía de páginas amarillas en sus oficinas).
Compara el valor de Amazon vs. la suma del valor de Serpost agregado al salario y activos de todas las Oficinas de Compras del Estado más su Registro de Proveedores. Probablemente la relación sea de 5000 a 1. ¿Por qué? Por el valor que transfiere. Mientras el primero busca generar valor, los segundos buscan controlar el proceso. Esa es la clave en la diferencia de 4999.
Y es que al igual que en las industrias del sector privado, las compras son feas, mundanas y poco atractivas desde el punto de vista estratégico. Es más bonito hablar de lo que se hace, no de lo que se compra. Ese es un gran error y uno de los grandes errores de los que aspiran a generar estrategia y dirección a las compañías. Back-office le dicen. En el mundo latino, ese es el peor insulto. La trastienda es el lugar donde se ordena específicamente: “No Brillar”.

El rol de Gestor de Compras es crítico para el negocio

Muchas veces la parte glamorosa de las compras está ocupada por personas que no son expertas en compras. Es difícil ver expertos en compras en la Adquisición de Compañías (fusiones y adquisiciones o M&A para que suene más sexy) o en el Board de Corporate Venturing u Open Innovation. ¿Por qué?
Poco se calcula sobre el valor de los productos y servicios de una empresa que deriva de sus proveedores, pero estamos hablando de – dependiendo de la compañía – de quizás un 65% del costo y creciendo!
Admítelo de una vez, descansamos sobre nuestros proveedores que son una fuente creciente de nuestro valor como compañía.
Las compañías que han dotado a sus áreas de compras de talento, tecnología y valor generan en promedio 22% de mejoras en costos. Si tu porción de compras de recursos es el 65% del costo y podrías obtener 22% de mejores resultados al invertir en tu cadena de abastecimiento; pero… no estás trabajando en ello, tienes un serio problema de competitividad.

“Transformación Digital” en las compras

No se trata sólo de automatizar, sino de empoderar y entender la importancia dentro de la cadena de valor que tiene el abastecimiento. Se compra valor para entregar valor. Si lo quieres reducir al costo de bienes y servicios, tu estrategia será débil.
Y valor es lo que debemos comprar para entregar valor. Con compradores profesionales que sean co-responsables de los resultados con los demás partícipes en la cadena de valor de compañía. Sí, más responsabilidades y no trato como dummies es lo que necesita el comprador para despertar.
A la experiencia de los compradores debemos añadir ciencia de datos y análisis, debemos añadir estudios de impacto en la cadena de valor y en los stakeholders. Debemos considerar que por lógica forzosa siempre habrá más talento en el mundo que los pequeños confines de una compañía.
En compras, hace falta una revolución estratégica. La evolución tecnológica (blockchain, ERPs, e-commerce, smart contracting, mobility, automation, IA, ML y otros acrónimos y léxico) ya no basta.
Si quieres excelencia, deja el Excel y el marcador amarillo -también los post-its.

La estrategia de adquisiciones es fundamental para la innovación empresarial

Cuando realmente dimensionamos el valor que nos brindan nuestros proveedores, lo primero que debemos atacar es nuestra relación con este grupo poderoso de stakeholders. Ellos son los que nos ayudarán a encontrar más socios en un ecosistema cada vez más conectado, además de ayudarnos a preservar nuestro valor de marca y competitividad. Obtener el precio correcto por item es un insulto a la estrategia organizacional y a su cultura: el árbol en vez del bosque.
Tumba ya los muros y brinda a los compradores una mayor visión. Con herramientas, personas adecuadas y obsesión por el conocimiento como inversión, el retorno se multiplicará al generarse un ecosistema ágil que aprenda de sus errores, proteja la reputación corporativa, permita sostenibilidad, ofrezca información de datos en tiempo real y análisis predictivo, y no sólo ahorre dinero, sino que genere valor y liderazgo en tu industria.
¿Compras de innovación? Imposible si tienes repetidores y minimizadores de riesgo, no maximizadores de valor. Tu compañía sale perdiendo. Entrena a comprar, involucra a la compañía en entender este gran componente, y ayudaras al alineamiento de intereses. Open Innovation, cross-industry sourcing, corporate venturing serán palabras muy lejanas si es que no puedes apreciar el valor del entorno en tu propia compañía. (Sobre las compras de innovación en el Estado, elemento postergado, hablaremos en otro artículo).
Como agregado, date cuenta de que esa minimización de la importancia de las compras resulta en desmedro social interno y puede llevar a corrupción. Corrompemos al mostrar a valiosos colaboradores que no los queremos ver, que no los responsabilizamos, que no los hacemos parte de los resultados. Siembra desmedro y obtendrás personas que se desvíen de altos objetivos. Cambia eso y ganamos todos.
Javier Benavides es un experto en innovación y finanzas. Es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.