Fondo soberano de riqueza, capital e innovación

Sobre el Autor: Pablo Secada, Economista y Candidato al Congreso por el PPC

“La mejor opción muy rara vez es adoptada como política pública. No la pierdan de vista, sin embargo. Puede ser adoptada parcialmente. Estén listos para cuando se presente la oportunidad.”

Me gustaría hacer dos propuestas, desde la perspectiva de las políticas públicas y las finanzas.
Los emprendedores necesitan contrapartes en el estado que tengan autonomía política, financiera y una disponibilidad de recursos significativamente superior. Esos tres objetivos se consiguen con un fondo soberano de riqueza (FSR).

Nuestro país tiene decenas de fondos y cuentas especiales del Tesoro que son FSR. Nuestra propuesta es consolidarlos gradualmente, en un solo fondo que sea autónomo constitucionalmente si es posible. Estimamos que los activos financieros del sector público no financiero, excluyendo el Fondo de Estabilización Fiscal, ascendieron a $25.7 mil millones el 2020. $16.2 mil millones y $4.2 mil millones, respectivamente, se ahorraron en depósitos a plazo y depósitos a la vista, respectivamente. El activo financiero del sector público no se ahorra en bancos. Ningún fondo soberano de riqueza del mundo hace tal cosa.

Estimamos que si se invirtieran esos recursos en un fondo soberano de riqueza administrado adecuadamente, se obtendrían ingresos de $774 millones anuales adicionales en promedio. Ustedes harían una revolución con una fracción.

En nuestro país personas naturales pueden financiar empresas. Fondos locales lo hacen desde $1 millón aproximadamente. Fondos internacionales, muy competitivos porque el costo del dinero es bajísimo y las valorizaciones de empresas son altas, cierran transacciones desde unos $10 millones.
El boom de los fondos ESG ha abierto una nueva alternativa de financiamiento, más a tono con el tamaño de las necesidades de financiamiento locales. Tienen que ser parte de esta revolución.

No les quiero vender ilusiones. El mercado de capitales (MK) local no es competitivo. Si pueden, busquen los fondos afuera. Necesitan gobierno corporativo, visión y experiencia, así sea en el directorio o de algún accionista. Distínganse de las típicas empresas familiares que están en el mismo sector por generaciones.

Tampoco lo quiero hacer con el FSR. La mejor opción muy rara vez es adoptada como política pública. No la pierdan de vista, sin embargo. Puede ser adoptada parcialmente. Estén listos para cuando se presente la oportunidad.

¿Cómo financiarnos sin bancos, ángeles o VC?

Sobre el Autor: Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa.

¿Es posible financiarnos sin bancos, sin ángeles o sin VC?

Si bien no serán la única de vía de financiamiento y eventualmente podrás complementarla con otras, sí existen maneras alternativas de financiarnos.

Entre estas alternativas tenemos:
1.      Bootstrapping o financiarte a través de clientes: Muchas empresas han logrado financiarse a través de sus clientes, mencionaré sólo algunas de éstas formas: matchmaking, pago por adelantado, suscripción, etc.

2.      El Estado y organismos internacionales: Existen múltiples instrumentos de financiamiento otorgados por instituciones como Concytec, Innóvate Perú, Turismo Emprende, etc. Existen fondos para micro, pequeña y gran empresa que desde apoyo a ideas innovadoras, empaquetamiento, validación, investigación, etc. La mayor parte de estos fondos son NO REEMBOLSABLES, es decir, no requiere que la empresa devuelva el dinero.

3.      Aceleradoras e incubadoras: Estas instituciones apoyan al crecimiento de empresas. Muchas de ellas ofrecen mentorías, asesoría legal, etc. Otras incluso te dan un pequeño monto de capital. Hoy, gracias a las redes puedes postular no solo a las nacionales sino a grandes aceleradoras de primer nivel como Startup Chile o 500 Startups sin siquiera moverte del Perú. Algunas de ellas ofrecen sus programas 100% virtuales.

4.      Alianzas: muchas veces no tienes el dinero para crecer tú solo. A veces el aliarte con otra empresa te ayuda a crecer más rápido o te ayuda a gastar menos y generar más. El típico ejemplo con las franquicias, otras empresas que te ayuden a destinar tu capital a tu generador inmediato de ingresos (tu “core”), o aliados que te ayuden a coinvertir.

5.      Amigos, familia y tontos (como se conoce en mundo anglosajón FFF): suelen ser a los primeros a los que buscamos cuando vamos a poner en marcha un emprendimiento. Son tu opción más segura. ¡Aprovecha tu red de contactos!

6.      Capital propio y préstamos personales, OJO, la tarjeta de crédito es una muy mala opción dadas las altas tasas.

7.      Crowdfunding: este tipo de financiamiento existe en muchos países hace mucho y estaremos oyendo de él mucho en los próximos meses. Es financiarte con muchos prestamistas (crowd=multitud, funding=fondos). Existen diversos tipos de crowdfunding, de acciones, donación, préstamo, etc. 

#bootstrapping #financiamiento #crowdfunding

“Enseñarle a un chico a pescar”

Esfuerzos contemporáneos en educación emprendedora: investigación, tendencias y el caso peruano

Sobre el Autor: Guido Sánchez Yábar ([email protected]). Economista, investigador y fundador de SYSA Cultura emprendedora. Autor de los 11 libros de la colección cultura emprendedora. Ha participado en misiones tecnológicas en Israel, Argentina, México, Puerto Rico, Singapur y otros. Reconocido, entre otros, por el gobierno peruano por su contribución al emprendimiento e innovación.
Resumen:
a) La investigación de Dustin Parks[1] (becario Fulbright del gobierno Norteamericano) es un estudio piloto para medir la eficacia del currículo de SYSA “Escuelas Emprendedoras”.
b) En el estudio se evaluaron las “Diez Capacidades Emprendedoras” en las que se enfoca el currículo de SYSA.
c) Se aplicó la encuesta tanto a alumnos como a profesores de “Educación para el Trabajo” – EPT, en 9 escuelas públicas y privadas del Perú. (750 respuestas únicas)

¿Emprendimiento aprendizaje fundamental?
Según el World Economic Forum los países con un sistema educativo más desarrollado están desarrollando las habilidades clave para los empleos del futuro: “la habilidad para las matemáticas y las competencias sociales”/emprendimiento (Deming. World Economic Forum). De esa manera, ya es prácticamente un consenso el desarrollo de habilidades para la vida y el trabajo y, su impacto en el desempeño laboral de los trabajadores.

Pero qué hay de las habilidades para el emprendimiento e innovación. En general la pregunta de los investigadores y educadores es cómo se desarrollan esas habilidades. ¿Es posible enseñar la perseverancia o la pasión por emprender?

La actual política educativa en el Perú, en los países de la región y el mundo le están otorgando al emprendedurismo un rol destacado en los diferentes niveles de la educación. Sin embargo,  son pocas la experiencias y mucho menos la evidencia sobre los resultados de estos programas de educación.
Aquí quiero presentarles una experiencia de 12 años de trabajo en escuelas peruanas en un programa de educación emprendedora temprana (niños de 11 a 17 años) denominada Escuelas emprendedoras. Las competencias para el emprendimiento requieren métodos, estrategias y contenidos particulares y, así, se desarrolló un programa implementado en cientos de escuelas públicas y privadas del Perú. El programa ha sido validado mediante un estudio de impacto[2].

El principal reto de la investigación fue encontrar un instrumento que mida el cambio en los comportamientos que identifican a los emprendedores de éxito y, que gracias al programa, estuviéramos impactando en los beneficiarios. En otras palabras. ¿El programa tiene algún efecto en los estudiantes/participantes? Para ello se utilizó una encuesta psicométrica de 55 preguntas.
Estos resultados fueron analizados, posteriormente, mediante un modelo de mínimos cuadrados ordinarios, con la siguiente especificación:

SS = F(SG, TS, TT, TX, TY)
Donde:           
SS = puntaje del estudiante
            SG = género del estudiante (binario, 1 = varón)
            TS = puntaje del profesor
            TT = entrenamiento del profesor en el currículo SYSA (binario, 1 = entrenamiento)
            TX = años de experiencia del profesor

Conclusiones:
1.    Los profesores están desarrollando capacidades emprendedoras con mayor rapidez que sus alumnos. Esto mejora la calidad del profesor y de la educación emprendedora. El emprendimiento se enseña con el ejemplo. Necesitamos profesores con actitud emprendedora.
2.    El estudio concluye que existe una relación positiva, casi estadísticamente significativa,  entre el entrenamiento del profesor y el desarrollo de las competencias  del estudiante.  Es decir, los profesores capacitados con el método SYSA logran un significativo impacto en el desarrollo de las capacidades emprendedoras en los alumnos. Los métodos y estrategias de entrenamiento emprendedor son básicos.  
3.    Las niñas están  aprovechando mejor el desarrollo de capacidades emprendedoras.  La brecha en los puntajes según género tiende a cerrarse conforme reciben mayor entrenamiento con el método de SYSA. El emprendimiento tiene rostro de mujer.


[1] Dustin Parks es investigador, licenciado en Economía y Finanzas de la Universidad Augsburg en Minneapolis, MN, EEUU. Desde 2012, ha participado en varios proyectos que apoyen a las microempresas en EEUU y Latinoamericana. Él ha vivido y trabajado en proyectos sociales en México, Guatemala, España y Perú. En 2017, recibió la prestigiosa beca Fulbright. Con el auspicio de la comisión Fulbright, el Sr Parks realizó una evaluación de programas de escuelas emprendedoras en Perú.
[2] Interesados en recibir la publicación del estudio pueden escribir al autor. Ver https://www.youtube.com/watch?v=X7lQ4CZgza8&t=20s
 

¿Necesitamos Más Innovadores?

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, financiero y estratega de la innovación. Realidad y futuro juntos para construir puentes racionales entre la innovación (un medio) y el core business corporativo con un objetivo claro: capturar mercados y ganar la preferencia del cliente de manera rentable y generadora de valor a corto, mediano y largo plazo. Customer Centric no basta si no hay sentido común empresarial.
Joseph Schumpeter ya mencionaba hace cerca de setenta años que los agentes de cambio son los empresarios innovadores. En estos últimos diez años esa afirmación se afirma hoy en términos reales de manera impresionante. Cada vez más personas quiere entrenarse en elementos agile, en innovación, en generar squads, tribus con miles de post its y divagando entre design thinking y lean. Lo bueno es que veo muchos experimentadores, pero aún pocos squads que están saliendo a la calle, a ser ghosts de la realidad para entenderla y ser los que alimenten la creatividad previa a la innovación. Lo malo es que estamos convirtiendo a personas en usuarios o customer personae donde se contradice una supuesta filosofía customer centric con búsqueda de encasillar y atrapar a las personas que desean bienestar (o mejor dicho, estar bien, sentirse bien y con valor).

Por otro lado, se crean direcciones, gerencias, jefaturas de innovación con capacidad vertical y no transversal. Efectivamente, la innovación es una función que aún no encuentra su lugar en los organigramas siglo XX actuales. Las universidades y centros educativos tampoco ayudan al impartir conocimiento siglo XX con técnicas siglo XXI. El conflicto es evidente y quizás entendible por ser organizaciones siglo XX con enseñanza del siglo siguiente. El ejemplo murió desde el inicio con esta evidente contradicción y contaminamos lo que enseñamos al mostrar aún teoría. Los altos directivos lo entienden perfectamente. El paradigma de “las corporaciones son lentas y no entienden” es sólo eso, un paradigma y monolito exacerbado al cual rendirle culto. Las corporaciones aún están en modo de transformar y pasar por una seria crisis de modificarse a sí mismas para servir mejor.
Y no hablamos de poco, hablamos de un transplante de corazón para las corporaciones.

Siglo XX: maximización de utilidades.

Siglo XXI: maximización de adaptación al cliente (las utilidades son una consecuencia razonable de lo bien que hagamos lo primero).
Por eso me queda la sincera duda de si realmente necesitamos más innovadores. Eso bajo el contexto de que existe una creencia de que “antes” no se innovaba, que no había “agilidad”. Las grandes compañías de hoy nacieron de emprendedores ágiles y aún son más grandes que la compañía donde estás. No las desdeñes.

Si a los nuevos innovadores aún les enseñamos sobre análisis competitivo (a Michael Porter le darían arcadas ver que aún sigue esos libros suyos en vez de los nuevos con una evolución diferente), sobre gestión de proyectos fijos (que felizmente se cambia con el PMBoK versión 7 en este 2021), sobre valuación de activos financieros bajo el modelo CAPM (que aún no tiene un claro reemplazo, pero sí algunos arreglos o complementos) e incluso sobre innovación pensando en el Producto Mínimo Viable; creo que debemos reformular.

Hagamos una pausa y entrenemos mejores innovadores. Ya sea que trabajen en sus propias compañías o en las de otros. Los necesitamos y los necesitamos mejores, más ávidos, más curiosos, más rebeldes y con su mayor énfasis en probar hipótesis. Para ello, los necesitamos mas amorosos con sus clientes y más apegados a los experimentos que a las ideas.

Por ello, el onboarding debe ser con el cliente, no sólo con la compañía. Los clientes internos son cada vez menos relevantes y eso es bueno. En ese camino, los denominados departamentos de recursos humanos deben ser la cadena de transmisión principal hacia los clientes y los departamentos de servicio interno deben estar abocados a ser parte de esa estructura de servicio al que no está dentro de la compañía.

Kotler, Pförtsch y Sponholtz ya lo mencionan en su último libro H2H Marketing, , e incluso proponen que las organizaciones abandonen al fin sus ligazones a la cultura vertical actual, pues se constituye en una traba a su propia supervivencia.

El mundo está en problemas y necesita mejores innovadores. Si nos fijamos sólo en la cantidad el aprendizaje está condenado.

Por qué el fracaso empresarial es beneficioso para el País

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, financiero y estratega de la innovación. Realidad y futuro juntos para construir puentes racionales entre la innovación (un medio) y el core business corporativo con un objetivo claro: capturar mercados y ganar la preferencia del cliente de manera rentable y generadora de valor a corto, mediano y largo plazo. Customer Centric no basta si no hay sentido común empresarial.

“Una decisión de Estado que aliente a que los (malos) negocios no fracasen (o de poner trabas a su cierre) es una decisión errónea fruto de un sentimentalismo que perjudica a la sociedad a largo plazo”, “se está empleando recursos en darle cama UCI a un muerto”.

Es usual en el mundo emprendedor escuchar una verdad acuñada sin sustento sobre el famoso “90% de los negocios fracasa en el primer año”. Si usted realiza una búsqueda en internet (ya lo hice) encontrará pocos estudios que sustenten dicha escalofriante cifra. Startup Genome encontró que en 2019, 11 de cada 12 startups fracasó, pero hablan de startups y ellas son una fracción minúscula de las micro y pequeñas empresas en cualquier país. Además, estas compañías se reconocen como de mayor variabilidad (riesgo) que sus pares (emprendimientos de oportunidad o de sobrevivencia).  

Para un Estado ese índice de fracaso, si se comprobara, sería preocupante. Sin embargo, la preocupación no debería estribar en el fracaso en sí, sino en los recursos no empleados de manera óptima para generar bienestar. Si se promovieran reglas que permitan alargar la vida de ese 90%, es probable que eso sea un “mal negocio” para la sociedad en su conjunto, pues se está empleando recursos en darle cama UCI a un muerto. Y los negocios no son personas: deben ser eliminados si no funcionan o no sirven a sus fines de servicio a la sociedad y a sus stakeholders.  

En Perú no tenemos estudios suficientes para entender el ciclo de vida empresarial, especialmente para las nuevas empresas. SUNAT no genera información agrupada sobre la vida tributaria de las empresas, a pesar de que tiene los datos a su disposición. Tampoco organizaciones como Registros Públicos brindan información al respecto; ni el Banco de la Nación que agrupa el movimiento de las cuentas de detracciones de las personas jurídicas.  

Si tomamos los estudios del U.S. Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, un 21% de los negocios nuevos falla en el primer año. Y esa cifra es consistente desde 1994, sin importar el ciclo económico. https://www.bls.gov/bdm/us_age_naics_00_table7.txt. Statistics Brain Research Institute (https://www.statisticbrain.com/) indica que esa cifra es de 25%. Estos números son menos espeluznantes que el amarillista 90%. El estudio del gobierno estadounidense muestra además que al menos el 50% de los negocios sobrevive al 5to año de operaciones.  

¿Por qué es saludable que los negocios fracasen? 
1. Permite generar un cambio rápido (pivot) a un menor costo.  
2. Significa que el aprendizaje es más rápido y efectivo (y más eficiente para la sociedad).  
3. Sin importar las estadísticas de fracaso, una rotación mayor de nuevos negocios de parte de emprendedores con experiencia permite generar empresas con mayor capacidad de crecimiento, generación de empleo, movilidad industrial acelerada y contribución a la sociedad.  
4. Las facilidades de cierre de negocios permiten un mayor enfoque en el desarrollo de negocios nuevos. 
5. Los monopolios y oligopolios tienen una amenaza natural asegurada al generarse competencia y mayores opciones para los consumidores (con mayor bienestar implícito).  

Como se observa, una decisión de Estado que aliente a que los negocios no fracasen (o de poner trabas a su cierre) es una decisión errónea fruto de un sentimentalismo que perjudica a la sociedad a largo plazo. Las empresas y los emprendimientos, si bien pueden ser objeto de cariño, deben ser objeto de bienestar. El desapego en los negocios es componente fundamental en la construcción del éxito.  

¡Que éste sea tu año emprendedor! 

Innovación abierta en la pequeña agricultura familiar

Sobre el Autor: Alejandro Bernaola es Gerente de Alianzas ACM Ventures y Socio fundador en Investa VB.

“El Ministerio de Agricultura hace un año decidió realizar un proceso de innovación abierta, aunque formalmente no lo llamaron así, en la práctica es lo que se ha hecho.  Se convocaron empresas y emprendedores a que presenten y piloteen soluciones innovadoras para la agricultura familiar.”

En el Perú se viene llevando a cabo uno de los proyectos más novedosos e innovadores en el sector agrario de los últimos años, esta vez no se trata de obras de irrigación ni de costosos sistemas de extensión, sino que se trata de resolver la pregunta: ¿cómo hacemos para que los pequeños productores agrarios mejoren sus decisiones de producción y comercialización?
 
Se estima que existen más de 2.13 millones de unidades productivas llamadas “pequeña agricultura familiar”, muchas sumidas en pobreza y pobreza extrema, que enfrentan problemas como desorden en su producción, baja calidad de post cosecha, infraestructura vial inadecuada para conexión a mercados, presencia de un número alto de intermediarios, entre otros.  Todos estos son factores que disminuyen permanentemente su rentabilidad y competitividad.
 
Frente a esto, junto con todas las actividades regulares que desempeña el Ministerio de Agricultura, hace un año decidieron realizar un proceso de innovación abierta, aunque formalmente no lo llamaron así, en la práctica es lo que se ha hecho.  Se ha convocado a empresas y emprendedores a que presenten y piloteen soluciones para facilitar información para la toma de decisiones de los pequeños productores agrarios.  Un abanico de soluciones tan amplio que va desde mejora de aspectos productivos, información de precios de venta, oportunidades de comercialización, costos de insumos y factores de producción, oportunidades de inversión, información agroclimática, plagas y enfermedades, gestión agrícola entre otros, hoy se encuentran trabajando de la mano de productores y el gobierno.
 
Lo interesante de este ejercicio es que muchos de los factores que afectan al pequeño productor, también son válidos para las grandes explotaciones agrarias.  Si bien estas últimas son operaciones modernas que controlan bien variables como genética de semilla, eficiente fertilización y control fitosanitario, les es imposible controlar el stress abiótico (stresses ambientales como la sequía, salinidad, elevada iluminación y temperaturas extremas).  Con lo cual, un productor moderno puede preguntarse de qué le sirvió gastar más dinero en una mejor semilla, si al final en el ciclo productivo enfrenta cambios drásticos de temperatura que hace que esa semilla no alcance todo su potencial productivo.  Este hecho se configura como un mercado interesante de crecimiento para las soluciones que hoy se vienen piloteando.
 
Entre las soluciones que hoy se vienen piloteando se tiene: Proyecto PACHATEC de inQube LATAM que es un esfuerzo para crear una red troncal digital sin semáforo para la cadena de valor agrícola (http://www.inqube.biz/latam/), PEDRO El Datero de ACM Ventures que brinda información diaria de clima y precios de mercado a más de 22 mil usuarios (https://www.pedro.com.pe), Infoagro que provee información relevante para la toma de decisiones (https://www.infoagro.pe) y Walkie Talkie AGROS que funciona como central telefónica de asesorías técnicas, acceso a información relevante (clima, consultas, etc), y creación de la identidad digital del agricultor familiar (https://agros.tech).  Estas son sólo cuatro de las más de diez soluciones que se vienen implementando a lo largo del Perú.
 
Si se afirma que la compra de The Climate Corporation por parte de Monsanto en el 2013 hizo que los inversionistas empiecen a ver el agtech como un destino de inversión relevante, tanto que hoy es uno de los principales destinos de inversión con casi 5 billones de dólares invertidos en startups en el 2019, lo mismo sucede con startups que ofrecen soluciones digitales para pequeños productores como el caso de  Wefarm que opera en Kenya, Uganda y Tanzania con más de 2 millones de pequeños productores y ya ha recibido inversión de True Ventures, LocalGlobe y Accelerated Digital Ventures. 
 
Así pues, no sería extraño que alguna de estas soluciones que hoy se pilotean a lo largo del Perú termine representándonos en uno de los FAC de los próximos años, lo que le permitirá acercar su propuesta a pequeños productores agrarios del mundo. 

Tendencia de hoteles híbridos: ¿una nueva oportunidad para el sector?

Sobre el Autor: Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa.
El COVID ha sacudido la industria hotelera. Las necesidades de los consumidores han variado y las propuestas de valor de hace 1 año hoy no tienen el mismo mercado de antes. Este entorno aparentemente hostil se presenta como una amenaza poderosa para el status quo. Hoy la industria tiene mucho que aprender de las ya populares metodologías ágiles. En línea con lo anterior, las propuestas de valor deben solucionar problemas de los clientes, atacar trabajos, generar alegrías y disminuir frustraciones de los clientes. El mundo ha cambiado y no volverá a ser el mismo, por ello, la industria debe reconfigurarse a los nuevos tiempos.

Ya hace algunos años han nacido nuevos modelos que integran el trabajo, vivienda, ocio, etc. En la región existían casos como Selina, si bien exitosos, estaban dirigidos a un nicho limitado. La nueva normalidad ha hecho que el teletrabajo se convierta en una realidad. Así, es muy probable que muchas compañías no vuelvan a los modelos anteriores de semana de 5 días en oficina; sin embargo, el contacto y reuniones presenciales siguen siendo necesarios.
Ante esto, se presenta la oportunidad para los hoteles quienes se convierten en una excelente opción para alquileres por horas o de 1 o dos días. También son buenas oportunidades para ejecutivos jóvenes que busquen tener los servicios de un hotel (limpieza, comida, servicio a la habitación, etc) y una oficina (que les permita reuniones, ambientes, etc), todo en el mismo lugar y en zonas céntricas, que además les permitan asistir a reuniones esporádicas disminuyendo los tiempos de transporte, y donde no tengan la obligatoriedad de contratos a largo plazo como en un alquiler. Esta oportunidad fue muy inteligentemente aprovechada por Casa Andina, quienes lanzaron su nuevo modelo de negocio Casa Andina Home. Aparecerán también otros cambios en las costumbres de las personas, como la vida centrada en radios menores de distancia. Así, la vida girará a ser “barrio céntrica” en vez de “centrada en la ciudad”. Los hoteles deben ser ágiles e implantar con urgencia modelos ágiles centrados en el cliente.

¿Qué son los hoteles híbridos?

 En palabras de Harold Coenders, director de Colliers, los hoteles híbridos son la respuesta de industria hotelera a las nuevas formas de trabajo que experimentamos hoy, debido al covid. Mientras que Hans Meyer, cofundador de Zoku, los define como la fusión de varios modelos de negocios en un metro cuadro con el fin de un uso más eficiente recursos y reducir la capacidad ociosa.
“Los hoteles híbridos son la respuesta de industria hotelera a las nuevas formas de trabajo que experimentamos hoy”
Según Colliers Internacional, los ingresos de hoteles que ofrezcan servicios de coworking e interacción podrán incrementar sus ingresos en 20%.
La industria deberá ver cómo reconfigurarse y ajustarse a las nuevas necesidades
Estas propuestas de valor deben contar con algunas condiciones de infraestructura, tecnología, flexibilidad, servicios conexos (restaurantes, bebidas, lavandería, etc) o personalización. La industria deberá ver cómo reconfigurarse y ajustarse a las nuevas necesidades. Cada jugador tendrá que ajustar la propuesta de valor a las necesidades de sus clientes., Hoy el conocer al cliente y agregar valor se convierte en una necesidad cada vez más imperante para la sostenibilidad en el largo plazo.

Artículo previamente publicado en el blog de la Facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía de USIL

Futuro y expectativas post pandemia en el mercado de startups

Sobre el Autor: Renzo Salas es Finance Manager en Wayra Hispam, MBA e ingeniero industrial con experiencia en administración de empresas, innovación abierta en corporaciones e inversión en startups. 

“Esperemos que este año de transformación digital acelerado forzado sea el caldo de cultivo para identificar las startups de las que hablaremos en el futuro y serán los futuros casos de orgullo como lo son Fitco, Joinnus y Chazki, como ejemplo de varias otras que han realizado un trabajo espectacular este 2020 con resultados diversos, pero mostrando la calidad humana detrás siempre, que sin calidad humana no se tiene nada de lo que hemos hablado en este artículo.”

El año 2020 pasará a la historia de la humanidad y quedará grabado en la memoria de esta generación como el año en que el mundo cambió repentinamente, ya sea para bien o para mal, el cambio en nuestros estilos de vida ocurrió. Como foco de este artículo me gustaría llevarlos a reflexionar en el cambio de varias industrias. Además, pensar en las tendencias que, ya siendo fin de 2020, podemos avizorar quedarán para los próximos años relacionado a startups.
 
Esta situación de pandemia se dio globalmente y casi en simultáneo, con algunas semanas de desfase si queremos ser más estrictos entre regiones: primero Asia, luego Europa y América. En este sentido casi en paralelo todos los ciudadanos del mundo nos hemos visto en la necesidad de adaptar nuestro trabajo, nuestras actividades de ocio, nuestro consumo, en resumen, toda nuestra vida. La ventaja de la globalidad actual no solo jugó en favor de la expansión del virus que viajó en aviones, sino también de las personas, dado que la información viajó vía fibra óptica, y hoy en día contamos con herramientas como el internet, la programación y emprendedores tecnológicos que no tuvimos en la última gran pandemia de 1918.
Desde Wayra Hispam, nos dedicamos a buscar startups tecnológicas que aporten valor a la transformación digital de empresas e individuos en diferentes países del mundo, con enfoque de alcance global y fomentando que grandes corporaciones incorporen la innovación abierta a sus procesos tradicionales. 
 
Yendo directamente al foco relacionado a startups, esta pandemia fue prueba de fuego para muchos emprendimientos digitales que sirvieron para mostrar nuevas posibilidades y ayudar a empresas tradicionales a sobrevivir. Y me gustaría compartir el caso de 3 empresas del portafolio de Wayra durante la pandemia.
 
Primero tenemos el caso de Fitco, startup dedicada a proveer su sistema de gestión a gimnasios, clubes deportivos y centros fitness, la cual fomentó nuevas formas de monetización e ingresos para sus clientes. Pongámonos en los zapatos de un gimnasio, cuando recién se está en la última fase de reactivación, y se está considerando la reapertura de gimnasios. Son más de 8 meses a puertas cerradas donde ningún bono, ni préstamo, ni eficiencia en gastos soportaría estar sin operar. A través del servicio Fitco Live, los gimnasios son capaces de montar una plataforma digital con contenido propio para brindar clases online y en vivo a través del dispositivo que el cliente prefiera. Si bien estos ingresos no reemplazan inmediatamente los ingresos tradicionales de suscripción y operación física, sí que son bien recibidos y, además, significa mantener cubierta la necesidad de ejercitarse de los usuarios (la cual no desaparece con la pandemia, solo se transforma en la forma). Esta nueva línea de ingresos no desaparecerá con la reapertura de gimnasios, se complementará formando una línea de negocio por seguir desarrollando.
 
Caso similar, de una empresa que permitió seguir monetizando a sus clientes es Joinnus, plataforma para gestionar eventos y vender entradas online. Con las restricciones de eventos masivos, se han enfocado en ofrecer su plataforma y tecnología para fomentar eventos online, talleres, contenido y tienda virtuales a todos los creadores de contenido que antes ofrecían entradas en esta plataforma para llenar conciertos, teatros y estadios. Igual que el caso anterior, esta nueva línea de negocio quedará a futuro junto con las actividades de concurrencia masiva cuando se vuelvan a habilitar, dando mayores opciones y posibilidades a los consumidores de eventos por cuál canal disfrutar de los eventos que toda ciudad tiene para ofrecerte.  
 
Lo que se puede rescatar de emprendedores como los de estos dos ejemplos previos; es la capacidad de respuesta, de transformación y de ejecución. Aspectos que los inversionistas evalúan al momento de invertir en startups. Y es que la inversión en etapas tempranas está más enfocada en el potencial del equipo fundador que en el producto inicial. Somos testigos de primera línea que el producto o servicio de un momento a otro cambia. Pensemos cómo cada uno como usuario o consumidor ha cambiado sus hábitos regulares.   
 
Otro cambio que vivimos muy de cerca es el boom de los servicios delivery para compra de todo tipo de bienes. Los grandes retailers y supermercados que ya venían teniendo un canal online incipiente desde antes de la pandemia vieron como sus servicios se veían desbordados de pedidos por un canal que venía en ligero crecimiento y explotó de una semana a otra. Es ahí donde una startup como Chazki ha desplegado su capacidad de soluciones logísticas usando tecnología para ser más eficientes que operadores logísticos tradicionales, aliviando un dolor de cabeza para el sector retail y apoyando a los e-commerce a cumplir con todos los pedidos; significando esto, un crecimiento exponencial en ingresos para las empresas del sector logístico. El enfoque de Chazki es regional operando en México, Perú, Chile y Argentina; ha sabido hacer un mix de ingresos interesante acompañando a los actores regionales de retail en sus principales mercados.
 
Otro foco que se evalúa en la startups es la capacidad de internacionalización, no solo por el hecho de crecer geográficamente y en cantidad de clientes, que es súper relevante, sino por los beneficios que trae consigo ello. Diversificar el riesgo entre varios mercados eliminando la dependencia de un solo mercado. Acompañando a clientes masivos en los países donde opere como herramienta de fidelización y asegurar ingreso recurrente. Finalmente da prueba tangible que la solución está más que probada y con posibilidad de seguir creciendo para atraer inversionistas a rondas serie A o serie B y conseguir potenciales exits (ventas de participación) con retornos interesantes para los inversionistas de rondas semilla. A más casos de éxito de startups que entreguen retorno, el mercado de Venture Capital o Inversión de Riesgo en startups será más conocido y tendrá más recursos a disposición localmente en Perú, pues a nivel regional se encuentran más desarrollados y con casos de éxitos más conocidos.  
 
La pandemia como hemos visto en estos casos puntuales ha significado un reto muy difícil, a lo mejor el más difícil en la vida y operación de muchos sectores. Y si globalmente se habla de Zoom y su valor como compañía como herramienta predilecta para conectar personas en cuarentena, felizmente tenemos casos peruanos de startups que no solo han sido creativos en la generación de nuevas líneas ingresos, sino que han permitido brindar solución a sectores y empresas que se hubieran visto superadas por la pandemia.
 
Dicen que el emprender no es fácil, que hay varias maneras más fáciles de hacerse millonario. Y esto aplica tanto para emprendedor como inversionista en Venture Capital. Una startup nace, crece y explota comercialmente no solo impulsado por el afán económico, sino por el afán primordial de buscar satisfacer una necesidad y atender un problema no atendido. Durante este año de pandemia las nuevas reglas de juego generaron incertidumbre y necesidad de cambio, felizmente contamos con emprendedores con actitud y capacidad de ejecución que han sabido encontrar modos de satisfacerlas.
 
Como conclusión, una de las principales perspectivas que rescato es que las nuevas líneas de negocio que se han probado en esta etapa llegaron para quedarse y convivirán con los modelos de negocio que existían pre-covid complementándose en una rica oferta a los clientes que son los máximos beneficiados. La segunda es que esta generación de emprendedores que vivió este momento de cambio tan radical inspirará a una nueva generación de emprendedores, los cuales hoy en día podrían estar dentro de los equipos de estas startups como desarrolladores, como responsables de marketing o ventas; que ya saben cómo se gestiona una startup en la etapa de máxima presión como son las crisis. También podríamos tener futuros emprendedores en los usuarios que han vivido el año más digital y disruptivo de la historia, los cuales podrán identificar nuevas necesidades que irán surgiendo. Y finalmente si hablamos de startups hablamos de inversionistas que van de la mano, creciendo juntos y esperemos que este año de transformación digital acelerado forzado sea el caldo de cultivo para identificar las startups de las que hablaremos en el futuro y serán los futuros casos de orgullo como lo son Fitco, Joinnus y Chazki, como ejemplo de varias otras que han realizado un trabajo espectacular este 2020 con resultados diversos, pero mostrando la calidad humana detrás siempre, que sin calidad humana no se tiene nada de lo que hemos hablado en este artículo.   

Gestión pública descentralizada del emprendimiento y la innovación en el Bicentenario

Sobre el Autor: Bronny Loayza es Project Manager en Peru Global Projects PGP, con experiencia en gestión comercial, marketing, administración, finanzas y emprendimiento. 

“Si hay una nueva visión política que inspire a nuestros gobernantes a desplegar nuevas estrategias de desarrollo económico y social, manteniendo la cercanía con la población, implementado una gestión por resultados en todas las Instituciones del Estado, el Perú podría alcanzar una nueva convivencia social y una reactivación económica inclusiva en los próximos 3 a 5 años.”

A pocos meses de celebrar 200 años de fundación republicana, el Perú tiene grandes retos pendientes por superar; algunos de ellos son: la alta informalidad empresarial y laboral, la baja productividad empresarial (especialmente en las micro y pequeñas empresas), la excesiva concentración de grandes y medianas empresas en Lima; entre otros. Si queremos llegar a ser un país moderno, desarrollado y descentralizado, es necesario comprometer a los diversos actores del sector público y privado a superar estos retos a través de una “agenda país”.

Cada día, miles de peruanos emprenden un negocio ya sea por necesidad de emplearse o por una oportunidad identificada en el mercado. Los emprendimientos en general explican la actual estructura empresarial de la economía peruana[1] conformada por el 95.9% de microempresas, 3.6% son pequeñas empresas, 0,1% son medianas empresas; y sólo el 0,4% son grandes empresas formales. A su vez, la gran mayoría de emprendedores se mueven en la informalidad y contratan alrededor del 72% de los trabajadores informales siendo la principal fuente de empleo para la mayoría de peruanos en todas las regiones del país[2]. Por su parte, las medianas y grandes empresas son quienes tienen mayor capacidad para contratar empleo formal están ubicadas mayormente en Lima con el 66.4% y 72.62% respectivamente.

Son diversos los motivos que explican la informalidad empresarial y laboral; algunos tienen que ver con barreras legales para la formalización, otros con el comportamiento del empresario (es conveniente mantenerse en la informalidad); y otros con la baja productividad de las empresas. Para poder mejorar la productividad y competitividad de los emprendimientos, mypes, pymes y empresas en general, se debe fomentar la innovación como uno de sus componentes principales[3]; ello implica adoptar una nueva mentalidad para que los emprendedores, empresarios y el Estado inviertan y apuesten por la innovación.

Por el lado de los emprendedores, hay un avance interesante -pero insuficiente- en la generación de nuevas empresas con perfil innovador y potencial de crecimiento en el mercado; particularmente en Lima, en donde se encuentran los agentes que forman el ecosistema de emprendimiento e innovación. Fuera de Lima, los emprendedores innovadores tienen dificultades para acceder a mercados de mayor tamaño, a inversionistas y en generar sinergias con grandes empresas; adicionalmente a ello, no cuentan con el apoyo formal de los gobiernos locales.

En el empresariado, la innovación cuesta ser entendida en su real dimensión y aún no es considerada por muchos gremios empresariales como prioridad y factor clave para poder competir en estos tiempos. Salvo excepciones, en general hay barreras para desarrollar una cultura de innovación a nivel organizacional y destinar parte de las utilidades en I+D.

Por el lado del Estado, el emprendimiento y la innovación es gestionada directamente por el gobierno central a través de los Ministerios y el Concytec como organismo especializado. Los logros obtenidos a la fecha no parecen estar claros; sin embargo, la inversión en innovación debería ser al menos cinco veces más de lo que se invierte hoy; para ello, se ha elaborado el Plan Nacional de Competitividad y Productividad 2019-2030 el cual se encuentra en ejecución.

Por lo expuesto líneas arriba, es necesario realizar cambios comenzando por la mentalidad de la clase política que dirige el país. El Perú es diverso, complejo y no es viable dirigirlo como si fuera sólo una parte de Lima (“Lima Moderna”), es necesario adoptar un sistema de gestión pública descentralizada en una segunda fase y adaptada a los tiempos actuales. Estas reformas deben considerar la formación de verdaderas regiones -y no departamentos- para pasar de 26 gobiernos regionales a 12-16 con indicadores y metas asignadas (Ej.: crecimiento del empleo formal, n° de Startups regionales, etc.), articulados con los programas nacionales del gobierno central y empoderados eficazmente junto con sus funcionarios de las Gerencias de Desarrollo Económico y Social. Asimismo, las reformas deben incluir a las 194 Municipalidades Provinciales y 1,634 Municipalidades Distritales urbanas y rurales de todo el país.

Los países desarrollados normalmente son descentralizados y dependen tanto de la inversión privada como pública; es por ello que no llama la atención que las autoridades de gobiernos subnacionales promuevan la inversión privada en sus territorios, fomenten el crecimiento y la internacionalización de sus empresas representativas, al igual que sus startups y el arribo de talento humano a sus regiones. Si hay una nueva visión política que inspire a nuestros gobernantes a desplegar nuevas estrategias de desarrollo económico y social manteniendo la cercanía con la población, implementado una gestión por resultados en todas las Instituciones del Estado, el Perú podría alcanzar una nueva convivencia social y una reactivación económica inclusiva en los próximos 3 a 5 años.
 

[1] Anuario Estadístico Industrial, MIPYME y Comercio Interno – Produce 2018
[2] Economía informal en Perú: Situación actual y perspectivas – CEPLAN mayo 2016
[3] La Productividad como clave del crecimiento y el desarrollo del Perú y el mundo – BCRP junio 2016

Travesías jurídicas de fundadores de startups

Sobre la autora: Fiorella Torres Niño es socia de Investa VB, CFO de AGROS y miembro del Interim Steering Committee del Global Youth Community (GYC). Fue elegida como 1 de los 75 jóvenes líderes a nivel global por la UNESCO.

“Los emprendedores deben de tener las cosas claras y escritas respecto a los temas más delicados o de elevado impacto jurídico, tales como la creación de la compañía, propiedad intelectual y la estructura accionaria.”

Muchos fundadores de startups suelen subestimar el factor jurídico en sus operaciones diarias, en la toma de decisiones, y a lo largo del desarrollo de la empresa, es decir, desde su creación (o incluso a veces antes) hasta su exit o adquisición de la startup. Y en diversos casos, el factor jurídico termina siendo decisivo entre el éxito o la quiebra de la startup.

A partir de la experiencia y casuística de diversos fundadores, abogados e inversionistas, se pueden identificar tres principales temas legales y jurídicos, en los cuales los fundadores de startups suelen cometer errores.

1. Constitución de la empresa

Hay dos pilares básicos que todo emprendedor debe de tener en cuenta: el cómo y el dónde.
En términos de cómo es constituida, la mala gestión de este proceso puede generar no solo límites innecesarios en las relaciones empresariales, o de alianzas con otros agentes, sino también se podrían generar cargas impositivas muy elevadas, o pérdida de beneficios tributarios, y sin sentido alguno.
Tal es el caso cuando se realiza una deficiente definición del objeto o alcance de la empresa, más aún si se trata de una Fintech, cuyo pago de impuestos deber de estar relacionado con sus ingresos (sean comisiones o no), y no con el capital que custodia, de ser el caso.

Otro error usual ocurre cuando se inicia una empresa, se obtienen acciones, pero no se fija una base o costo inicial de estas acciones. Por lo que los impuestos a pagar, ante el incremento del valor de la empresa, no serían sobre la ganancia de capital, sino sobre la revalorización de la nueva base de las acciones. Esto podría suceder con mayor periodicidad (aún peor) si se encuentra en un periodo de vesting. Lo anterior ocurre en EE.UU., cuando no se presenta el 83B, el cual debe de realizarse durante los 30 días siguientes después de la emisión de acciones y la creación de la empresa. Su registro no es complicado, pero el emprendedor debe de tener cuidado de no olvidarse de ello. Un buen abogado debería de hacerlo automáticamente, pero no siempre es el caso.

En cuanto al dónde constituir la empresa, también hay que tener mucho cuidado, no por el tamaño del estado, o provincia, o país, sino de cómo es la ley corporativa en ese lugar. En términos generales, se busca crear una empresa en un lugar donde la ley corporativa sea transparente, balanceada, justa, y ampliamente testeada en el tiempo, tanto para los emprendedores como para los inversionistas, cuyas relaciones a lo largo del tiempo permitirán el crecimiento y éxito de ambas partes. Asimismo, un inversionista no va a querer invertir en una startup si es que no conoce la jurisdicción del lugar donde está constituida, debido a que generaría mayores costos de adaptarse a la misma y de hacer todo el due diligence necesario para determinar, en un primer momento, si es una opción involucrarse con la nueva jurisdicción.

Por su parte, el emprendedor debe de tener cuidado, a su vez, cuando se crea una holding. Esto sucede usualmente cuando se quiere levantar dinero en una ronda de inversión, o expandirse a otro mercado internacional.

Un caso típico es la de una startup, que fue creada inicialmente en un país pequeño o con un ecosistema de startups no tan desarrollado, la cual requiere crear una empresa en EE.UU. por ejemplo, Delaware, debido a que su ley corporativa es ampliamente aceptada y preferida por muchos inversionistas. Y el emprendedor debe de tener en mente cómo se conectan todas las cosas, debido a que se pueden generar innecesariamente grandes gastos tributarios al trasladar el intangible (propiedad intelectual) de la subsidiaria a la holding.

2. Propiedad intelectual

No solo es clave que el emprendedor tenga en cuenta las patentes, las cuales tienen un mayor protagonismo en ciertos sectores y startups, sino también el clásico problema entre trabajadores y cofundadores cuando entran o se retiran de la startup. El tema de la propiedad intelectual debería de hablarse abiertamente desde etapas iniciales de toda startup.
La falta de lo anterior no solo pone en riesgo la sostenibilidad de la empresa en cuanto al intangible dentro de la misma, sino también genera fuertes trabas a la hora de conseguir financiamiento y querer levantar una ronda de inversión.

¿Por qué al levantar una ronda? Porque un buen Venture Capital (VC) o inversionista ángel no invertirá en una startup cuyo valor (activo intangible) no es necesariamente suyo. Asimismo, deja espacio a posibles demandas y hasta la posible quiebra de la startup. Muchos cometen ese error. Así, es usual escuchar historias de discusiones internas entre los fundadores de una startup, que dejaron de trabajar juntos, donde uno argumenta que el otro se robó parte de la propiedad intelectual. Otro caso muy usual es la de dos emprendedores que trabajaron juntos, pero nunca crearon una empresa, y más adelante, uno de ellos decide crearla, pero el otro emprendedor reclama parte de la propiedad intelectual de la nueva empresa.

3. Inversiones desordenadas

Todo emprendedor debe de tener las reglas de juego claras y acuerdos definidos, tanto con sus inversionistas (desde friends & family) y los distintos stakeholders, como con respecto a su cap table y la información que comparte. Esto, con el fin de evitar arrastrar complicaciones futuras que podrían resultar muy caras de arreglar. Y en lo posible, mantenerlo lo más simple posible.

En línea con lo anterior, es importante que el emprendedor entienda los términos generales de los inversionistas, y que se enfoque especialmente en los temas de discusión relacionados a economía (valorización) y control (participación, votos, información). Estos dos temas o pilares determinarán la dinámica futura de la startup, tanto en su funcionamiento (obligaciones y roles), como a la hora de levantar dinero en sus próximas rondas (facilidad y flexibilidad).

Se debe de encontrar un balance entre los dos pilares mencionados. Y tanto la startup como los inversionistas deben de estar alineados con los objetivos, la visión a largo plazo, y la etapa misma de la startup. Va a ser totalmente distinto el caso de una startup en etapa temprana, que de una en series C. La startup no debe de perder la versatilidad y libertad para desarrollar el proyecto que requiere para su crecimiento. Su foco principal debe de ser en su cliente, en su core, y en el negocio. Levantar dinero es el medio y no el fin.

Las condiciones finales deben de buscar ser justas para todas las partes. Y la definición de lo “justo” es en muchas veces un tema de negociación estratégica entre la startup y el inversionista. La apuesta del emprendedor y del inversionista no es al hoy o al presente, sino a largo plazo, tanto en aspectos monetarios, como también en las interacciones, oportunidades, y los cimientos de las relaciones entre las partes.

Por su parte, cabe mencionar que tener un cap table ordenado es esencial y se debe de manejar desde el día 1. Es muy usual ver casos de emprendedores con discusiones internas, que se retiran, que entran, lo que impacta en la distribución del accionariado, en especial si se encuentran en un proceso de vesting.

Adicionalmente, es recomendable tener un data room, distinguiendo entre data sensible o no, con todos los datos importantes sobre la startup y su seguimiento sobre aspectos legales, financieros, cap table, pitch, entre otros.

A partir de todo lo anterior, cabe resaltar que es importante que, desde el inicio, los emprendedores tengan las cosas claras y escritas respecto a los temas más delicados o de elevado impacto jurídico, tales como la creación de la compañía, propiedad intelectual y la estructura accionaria. Reordenar lo anterior y su posible reconstrucción, pueden ser realmente complejos y caros, en muchos casos. Se requiere muchísimo más tiempo y esfuerzo reconstruir lo que no se previó con anterioridad.

Por último, el emprendedor debe de reconocer, que entre los integrantes de la startup, están trabajando juntos en crear valor dentro de la startup, y que el simple hecho de tener una idea no tiene una relación directa con el valor final de largo plazo de la startup. A diferencia de un “tuve una idea que otro lo está implementando”, el arduo proceso de construcción y crecimiento de la startup es lo que realmente crea valor.