Incubadoras, zombies y otros problemas

“Las incubadoras, en vez de cumplir su labor de matar a los emprendimientos que no tienen futuro de una manera rápida y barata prefieren llenarse de logos de compañías incubadas por ellos.”

En los últimos años se creó la nueva ley universitaria, en su artículo 52, dice: “La universidad, como parte de su actividad formativa, promueve la iniciativa de los estudiantes para la creación de pequeñas y microempresas de propiedad de los estudiantes, brindando asesoría o facilidades en el uso de los equipos e instalaciones de la institución. Los órganos directivos de la empresa, en un contexto formativo, deben estar integrados por estudiantes. Estas empresas reciben asesoría técnica o empresarial de parte de los docentes de la universidad y facilidades en el uso de los equipos e instalaciones. Cada universidad establece la reglamentación correspondiente.”

Si bien la intención de la norma es buena, el resultado esperado deja mucho que desear. La ley universitaria no define qué es una incubadora, cada universidad es libre de definir y moldearla a su antojo; es decir, no hay un estándar mínimo de calidad para las mismas. De este modo, muchas de las universidades no entienden exactamente qué se les solicita y tampoco ven cómo capitalizarlo; así las incubadoras se convierten en un centro de costos que no genera mayor valor a la institución (cuyo core no es incubar sino educar).

Cabe resaltar que en el Perú hay más universidades de las que se necesitan (51 públicas y 92 privadas según SUNEDU). Su calidad sitúa a 1 en el top 50, 3 de ellas en el top de las 100 y sólo a 11 dentro de las primeras 250 de Latinoamérica, según QS Rankings.

Las incubadoras que no forman parte de una universidad han tenido que implementar otros servicios, como consultorías o innovación abierta, y muchas han tenido que pivotear a convertirse en aceleradoras (modelo que también tiene problemas en el Perú dado el limitado número de exits y a que el tiempo prolongado que estos conllevan eleva los costos de capital de trabajo). Por otro lado, la obligatoriedad de que las empresas sean propiedad de los estudiantes, en lugar de impactar en todos los stakeholders, es absurda. Y por suerte, ninguna universidad de las que trabaja en incubación la ha cumplido, ni se les ha exigido hacerlo.

¿A qué nos lleva esto? A que las instituciones busquen rentabilizarlo de alguna manera. ¿Cuál creen que es la manera en que una institución educativa rentabiliza? La más rápida y fácil, ya que en el Perú las universidades no ganan dinero por sus investigaciones o patentes, es atrayendo a más alumnos.

¿Cómo atraigo más alumnos? Pues una forma es venderles la idea de que terminarán creando sus propios empleos y serán emprendedores de éxito, este es un incentivo perverso para las incubadoras ya que en vez de cumplir su labor de matar a los emprendimientos que no tienen futuro de una manera rápida y barata prefieren llenarse de logos de compañías incubadas por ellos. El número de incubados se convierte en un argumento de marketing para ellas. De este modo, la cantidad de muertos vivientes (zombies) que no escalarán o serán sostenibles va no sólo aumentando sino generando una cultura ajena a la innovación frente a nuevos emprendimientos.

No hay espacio en el mercado para tantas incubadoras, entonces, ¿qué podemos hacer? Existen muchas opciones pero me centraré en algunas que pueden ayudar:

·         El grueso de incubadoras en el mundo no son sostenibles: Las universidades, al menos las públicas, no podrán lograr sostenibilidad en las mismas a no ser que se les asigne un presupuesto mínimo. Esta es una de las principales razones por la cual muchas universidades incumplen la ley o simplemente hacen lo mínimo indispensable.

·         Una incubadora no debe ser gestionada por un staff 100% académico: debe integrar en la operación a personas con experiencia en el mundo de los negocios. Estos ayudarán a dos cosas:
a) Buscar una conexión con el mercado y no sólo fomentar temas de interés académico que bien no solucionen problemas reales (ej. Muchas patentes que no general un sol pues no solucionan problemas reales y no le interesan al mercado).
b) Gestionar mejor la ejecución del proyecto.

·         Crear verticales: No todas las universidades son buenas en todo. ¿Por qué una universidad buena en negocios debería centrarse en soluciones a temas ajenos como por ejemplo minería? ¿No sería mejor que la universidad que es buena en minería valide las soluciones en minería en conjunto con la universidad de negocios?

·         Virtualizar gran parte de la propuesta de valor: existen muchas incubadoras y aceleradoras virtuales. Muchos de los servicios ofrecidos son commodities. Las incubadoras de las universidades deberían enfocarse en suplir lo que estos servicios no puedan realizar a cabalidad (mentorías específicas, investigación, conocimiento local, etc).

·         Innovate Perú ha apoyado con fondos a 9 incubadoras universitarias de Lima y 9 regiones: a algunas (6) las ha beneficiado por segunda vez con un nuevo concurso público. Ya que los fondos son provenientes del gobierno, y las incubadoras se ven beneficiadas por ellos, Innovate Perú no debería permitir que dos o más incubadoras gasten en los mismos servicios (mayor eficiencia del gasto). Por otro lado, los resultados de muchos de los servicios, que han sido financiados por estos fondos, deberían de ser compartidos con todas las incubadoras del país, incluidas las incubadoras no beneficiarias.

·         Si bien Innovate Perú ha colaborado con el fortalecimiento de muchas incubadoras, existen costos hundidos que no han sabido aprovechar: Los seminarios y capacitaciones presenciales a incubadoras y aceleradoras podrían ser transmitidos vía streaming a todos los interesados.
 
 
Sobre el autor:
Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente

Laboratorios de Innovación: ¿Valor o Irrelevancia?

“En el camino de sostenibilidad y servicio se diseña la estrategia de negocio, que incluye la construcción del futuro. Ese futuro debe ser intrínseco a la compañía, no un apéndice elegante que llamamos laboratorio de innovación.”

Durante estos años hemos tenido un hipo en favor de la innovación que ha generado un movimiento juvenil (no necesariamente rejuvenecedor) dentro de muchas compañías. Los resultados han sido mixtos, pero lo común es que los laboratorios de innovación fracasen en su gran mayoría, como menciona un reporte de Capgemini ya en 2017.

Muchos reconocen su error y luego de un par de años sin resultados directos (valor para la empresa) y muchas estadísticas de vanidad (alcance, personas entrevistadas, modelos hechos, sesiones realizadas, nuevo conocimiento adquirido, encuestas de satisfacción, etc.), generan un downsize o una transformación – para que no suene tan a fracaso. Bienvenidos al teatro de la innovación.

El daño no es la innovación per se, sino la pleitesía – casi culto – a la innovación. Muchos ritos, mucho afán de ruido con o sin nueces, mucho de “soy diferente”. Díganle eso a los patriarcas de la compañía cuando la fundaron sin post-its, paredes pizarra, “open spaces” ni libros sobre Lean Startup y modelos de negocio.  Sin embargo, debemos admitir que esto ya pasó antes – hace muchos años – con las áreas de investigación y desarrollo que, ante el menor contratiempo, fueron el gasto #1 en la lista de reducción. Gracias a esa miopía estratégica, se inventó la “Reingeniería de Negocios” y ahora -aunque no está del todo claro- tenemos a la “Transformación Digital”.

El objetivo de toda compañía es siempre el mismo, sostenibilidad propia para servir a sus stakeholders (accionistas, clientes, sociedad, medio ambiente). Ya cada uno le asigna ponderaciones a cada stakeholder para su mezcla ideal, pero los basics ahí están.

En ese camino de sostenibilidad y servicio se diseña la estrategia de negocio, que incluye la construcción del futuro. Ese futuro debe ser intrínseco a la compañía, no un apéndice elegante que llamamos laboratorio de innovación. Intraemprendedores bienvenidos, pero como parte de una diversidad que es lo que convierte a una compañía en su esencia, en su marca.

Voy a resumir lo mencionado por Tendayi Viki sobre las razones por las cuales es correcto que tu CEO cierre tu laboratorio de innovación:

1.    No teníamos un verdadero laboratorio de innovación: al confundirse innovación por creatividad e ideas interesantes sin modelos de negocio sostenibles.
2.    Falta de alineación estratégica: al focalizarse mucho en innovación y poco en la estrategia de la compañía. ¿Por qué? Por separar demasiado a la innovación, como si fuera una función aparte y desligada. Al final no hay quien ejecute la innovación.
3.    Falta de enfoque: muchas buenas ideas, pero sin real alcance. Y peor, malas ideas sin nadie quien las mate. Flores y mala hierba son una mala combinación que no sólo mata al laboratorio de innovación, sino que puede matar a la compañía.
4.    Puro Teatro (de la innovación): gasto innecesario en una subcultura (¡no en la cultura organizacional!) más uso de jerga anti-cultura y anti-unidad empresarial: MVPs, pivots, tribus, sprints, iteraciones, design thinking… “Puede parecerse a la firma de diseño y consultoría IDEO, pero no es IDEO”.
5.    Show Me The Money: el último clavo en el ataúd para la mayoría de los laboratorios de innovación. Nula contribución a los ingresos a pesar de años de continuidad. Muchas métricas de actividad y vanidad tales como eventos organizados, menciones de prensa, experimentos, número de conversaciones con los clientes, número de hackatones y productos mínimos viables lanzados. Mientras tanto, ROI negativo y Cero Negocios validados a Escala.

Sólo un apunte al margen: El fin de un Laboratorio de Innovación debe ser siempre la sostenibilidad de la compañía y del servicio a sus stakeholders. Puede que sí se cumpla ese rol, aunque para efectos de PR no siempre se pinte así. No nos llevemos a equivocación al observar media sobre los laboratorios.

La pregunta está ahí: ¿cómo hacemos para convertir esta isla en un continente?; o mejor, ¿cómo diseñamos un gran puerto a esta isla para que sea un nodo dentro de la compañía, alineada – y no alienada – a la estrategia de negocios?. La respuesta a esta pregunta conlleva un proceso de “des-idolización” de la innovación y un proceso contracorriente para darle a la innovación un significado común y sencillo de entender – tanto como el resto de procesos de negocio. Manos a la obra.

El sentido común de negocios nos señala una vía: crear el máximo output (valor) con el mínimo input (costo). La innovación no funciona diferente. Para ello, todos en la compañía deben entender el “innovar” como una acción natural dentro del argot común, al mismo nivel que los términos “vender”, “comprar”, “negociar”, “servir”, “ganar”.

No pedimos mucho, sólo autenticidad y sentido común. ¿O sí?

Sobre el autor:
Javier Benavides es un experto en innovación y finanzas. Es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.

Los Proveedores: Las doncellas olvidadas

“No se trata sólo de automatizar, sino de empoderar y entender la importancia dentro de la cadena de valor que tiene el abastecimiento. Se compra valor para entregar valor. Si lo quieres reducir al costo de bienes y servicios, tu estrategia será débil.”

En las compañías peruanas y muchas latinoamericanas observamos muchas veces una situación recurrente: las oficinas de compras, logística, procura, o como quieras llamarlas, están llenas de burocracia, recursos antifraude, búsqueda de tres o cuatro postores que brinden productos estándares al menor costo o con mayor garantía para cumplir mínimos de cumplimiento …y poco más. Salvo excepciones, a esta labor de conectar a la compañía con los recursos del mundo se le asignan – paradójicamente – limitados recursos. ¿Y la innovación? Por favor no, a menos que me consigan dos postores que nos den el mismo producto. (¿?)

Cambiemos juntos la situación actual.

Trata de imaginar el construir un oleoducto con mangueras de jardín. Imagina recolectar conocimiento sólo con la Enciclopedia Británica en vez del buscador de Google (y no estaremos lejos, probablemente encontremos una guía de páginas amarillas en sus oficinas).
Compara el valor de Amazon vs. la suma del valor de Serpost agregado al salario y activos de todas las Oficinas de Compras del Estado más su Registro de Proveedores. Probablemente la relación sea de 5000 a 1. ¿Por qué? Por el valor que transfiere. Mientras el primero busca generar valor, los segundos buscan controlar el proceso. Esa es la clave en la diferencia de 4999.
Y es que al igual que en las industrias del sector privado, las compras son feas, mundanas y poco atractivas desde el punto de vista estratégico. Es más bonito hablar de lo que se hace, no de lo que se compra. Ese es un gran error y uno de los grandes errores de los que aspiran a generar estrategia y dirección a las compañías. Back-office le dicen. En el mundo latino, ese es el peor insulto. La trastienda es el lugar donde se ordena específicamente: “No Brillar”.

El rol de Gestor de Compras es crítico para el negocio

Muchas veces la parte glamorosa de las compras está ocupada por personas que no son expertas en compras. Es difícil ver expertos en compras en la Adquisición de Compañías (fusiones y adquisiciones o M&A para que suene más sexy) o en el Board de Corporate Venturing u Open Innovation. ¿Por qué?
Poco se calcula sobre el valor de los productos y servicios de una empresa que deriva de sus proveedores, pero estamos hablando de – dependiendo de la compañía – de quizás un 65% del costo y creciendo!
Admítelo de una vez, descansamos sobre nuestros proveedores que son una fuente creciente de nuestro valor como compañía.
Las compañías que han dotado a sus áreas de compras de talento, tecnología y valor generan en promedio 22% de mejoras en costos. Si tu porción de compras de recursos es el 65% del costo y podrías obtener 22% de mejores resultados al invertir en tu cadena de abastecimiento; pero… no estás trabajando en ello, tienes un serio problema de competitividad.

“Transformación Digital” en las compras

No se trata sólo de automatizar, sino de empoderar y entender la importancia dentro de la cadena de valor que tiene el abastecimiento. Se compra valor para entregar valor. Si lo quieres reducir al costo de bienes y servicios, tu estrategia será débil.
Y valor es lo que debemos comprar para entregar valor. Con compradores profesionales que sean co-responsables de los resultados con los demás partícipes en la cadena de valor de compañía. Sí, más responsabilidades y no trato como dummies es lo que necesita el comprador para despertar.
A la experiencia de los compradores debemos añadir ciencia de datos y análisis, debemos añadir estudios de impacto en la cadena de valor y en los stakeholders. Debemos considerar que por lógica forzosa siempre habrá más talento en el mundo que los pequeños confines de una compañía.
En compras, hace falta una revolución estratégica. La evolución tecnológica (blockchain, ERPs, e-commerce, smart contracting, mobility, automation, IA, ML y otros acrónimos y léxico) ya no basta.
Si quieres excelencia, deja el Excel y el marcador amarillo -también los post-its.

La estrategia de adquisiciones es fundamental para la innovación empresarial

Cuando realmente dimensionamos el valor que nos brindan nuestros proveedores, lo primero que debemos atacar es nuestra relación con este grupo poderoso de stakeholders. Ellos son los que nos ayudarán a encontrar más socios en un ecosistema cada vez más conectado, además de ayudarnos a preservar nuestro valor de marca y competitividad. Obtener el precio correcto por item es un insulto a la estrategia organizacional y a su cultura: el árbol en vez del bosque.
Tumba ya los muros y brinda a los compradores una mayor visión. Con herramientas, personas adecuadas y obsesión por el conocimiento como inversión, el retorno se multiplicará al generarse un ecosistema ágil que aprenda de sus errores, proteja la reputación corporativa, permita sostenibilidad, ofrezca información de datos en tiempo real y análisis predictivo, y no sólo ahorre dinero, sino que genere valor y liderazgo en tu industria.
¿Compras de innovación? Imposible si tienes repetidores y minimizadores de riesgo, no maximizadores de valor. Tu compañía sale perdiendo. Entrena a comprar, involucra a la compañía en entender este gran componente, y ayudaras al alineamiento de intereses. Open Innovation, cross-industry sourcing, corporate venturing serán palabras muy lejanas si es que no puedes apreciar el valor del entorno en tu propia compañía. (Sobre las compras de innovación en el Estado, elemento postergado, hablaremos en otro artículo).
Como agregado, date cuenta de que esa minimización de la importancia de las compras resulta en desmedro social interno y puede llevar a corrupción. Corrompemos al mostrar a valiosos colaboradores que no los queremos ver, que no los responsabilizamos, que no los hacemos parte de los resultados. Siembra desmedro y obtendrás personas que se desvíen de altos objetivos. Cambia eso y ganamos todos.
Javier Benavides es un experto en innovación y finanzas. Es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.

La contribución de las industrias culturales y creativas a la sociedad

Sobre el autor:
Rasmus Wiinstedt Tscherning es el fundador y director general de Creative Business Cup (CBC), la iniciativa global para emprendedores, innovadores e inversores de las industrias creativas.  Con más de 20 años de experiencia en las industrias creativas, ha desempeñado funciones clave de liderazgo dentro de la UE y a nivel internacional. Fue ex Director General del Centro para la Economía Cultural y De la Experiencia, ex Presidente de la European Creative Industries Alliance y copresidente del Grupo OMC sobre Acceso a la Financiación para los Sectores Culturales y Creativos. También fue El Presidente Oficial de la Dirección General de Educación y Cultura de la Comisión Europea.

“Mediante el fortalecimiento de las ICCs, las sociedades pueden lograr una serie de beneficios, no sólo relacionados con las propias ICC’s en términos de empleo y crecimiento, sino también una economía más innovadora y dinámica”

Al igual que otras industrias, las Industrias Culturales y Creativas (ICC) se componen de varios sectores diferentes que parecen muy diversos, desde la moda y el cine hasta los juegos y las artesanías, pero todos comparten muchas de las mismas características y desafíos. Las ICC’s contribuyen a la sociedad de diversas maneras que se dividen en dos categorías principales: crean valor de mercado como el empleo, el crecimiento y las exportaciones y valores ajenos al mercado, como la contribución a la identidad de una sociedad. El potencial de crecimiento de las industrias culturales y creativas sigue siendo enorme si pudiéramos liberar el potencial. Los estudios muestran que:
1. Las empresas de industrias culturales y creativas están mucho más orientadas internacionalmente que otras industrias.
2. Estas empresas tienen la misma motivación para el éxito comercial que otros sectores y necesitan servicios especializados de desarrollo empresarial para acelerar su crecimiento.
3. Los derechos de propiedad intelectual, tanto la protección como la explotación comercial, son fundamentales para el éxito y el crecimiento de muchas empresas culturales y creativas.
4. Las claras ventajas para otros sectores de la economía para mejorar la innovación y el desarrollo empresarial ni siquiera han sido parcialmente reconocidas.
Los valores no comerciales de las ICC han sido típicamente apoyados y protegidos por los ministerios de cultura, hasta se han considerado parte del dominio de los ministerios. Sólo en los últimos años se han tenido en cuenta nuevas expresiones creativas, como los juegos. El juego de ordenador Limbo desarrollado por Playdead recibió desde el principio el apoyo de las autoridades culturales danesas por sus valores artísticos. Más tarde ganó varios premios y fue un éxito como el tercer juego más vendido en Xbox en 2010. Además, ciertas partes de un sector, como la industria del cine, pueden estar trabajando en condiciones comunicantes, por ejemplo, los productores de películas, y algunas otras partes están fuertemente subvencionadas, por ejemplo, los organismos públicos de radiodifusión. Las ICCs pueden ser herramientas poderosas, que inician revoluciones y crisis internacionales, por lo que los sectores culturales de las ICC a menudo están exentos de regulaciones comerciales internacionales u organizaciones intergubernamentales.
Las ICCs más impulsadas comercialmente han estado típicamente bajo el ámbito de los ministerios de desarrollo empresarial, pero rara vez como un sector en sí mismo. Sin embargo, cada vez hay más documentación sobre «cómo” de países y organizaciones intergubernamentales como la UE.
Las ICC’s a menudo forman una parte fuerte de la marca de un país, región o ciudad. Angry Birds, Minecraft, LazyTown y LEGO podrían no estar asociados como tal con Finlandia, Suecia, Islandia y Dinamarca, pero junto con Nordic Food y Noma, han dado a la región nórdica su identidad y su marca.
Con la designación de las Naciones Unidas de 2021 como “La Economía Creativa para el Desarrollo Sostenible”, las ICCs estarán en la sede delantera de encontrar soluciones a los desafíos mundiales. Las empresas y emprendedores creativos e innovadores se embarcarán en la búsqueda de soluciones a los retos fuera de los sectores ICCs. En noviembre de 2019, la OMS publicó el informe “¿Cuáles son las pruebas sobre el papel de las artes en la mejora de la salud y el bienestar?”, que es otro ejemplo de cómo las ICCs contribuyen a las soluciones fuera de su campo.
Mediante el fortalecimiento de las ICCs, las sociedades pueden lograr una serie de beneficios, no sólo relacionados con las propias ICC’s en términos de empleo y crecimiento, sino también una economía más innovadora y dinámica en general, un mayor bienestar, sentido de comunidad y significado entre los ciudadanos. La estrategia política adecuada para fortalecer las ICC’s puede hacer mucho para crear condiciones marco beneficiosas, pero para ver que se desarrolla todo el potencial, el sistema educativo debe adoptar nuevas formas de aprendizaje y pensamiento y el resto de la economía, es decir, todos los sectores no ICC’s deben darse cuenta de que trabajar con ICCs mejorará la innovación y los negocios y los llevará a la Economía Creativa del siglo XXI.

The Contribution of the Cultural and Creative Industries to Society

About the author:
Rasmus Wiinstedt Tscherning is the founder and Managing Director of Creative Business Cup (CBC), the global initiative for entrepreneurs, innovators, and investors from the creative industries.
With over 20 years of experience in the creative industries, he has served in key leadership roles within the EU and internationally. He is former Managing Director of the Center for Cultural and Experience Economy, former Chairman of the European Creative Industries Alliance, and co-chair of OMC Group on Access to Finance for Cultural and Creative Sectors. He was also the Official Speaker for the European Commission DG Education and Culture.

“By strengthening the CCIs, societies can achieve a number of benefits, not only related to the CCIs themselves in terms of employment and growth, but also a more innovative and dynamic economy in general and increased wellbeing and sense of community and meaning among for the citizens.”

Just like other industries, the Cultural and Creative Industries (CCIs) are composed of several different sectors that seem very diverse – from fashion and movies to gaming and crafts – but all share many of the same characteristics and challenges. The CCIs contribute to society in various ways that fall into two main categories: they create market value such as jobs, growth and exports and non-market values such as contributing to the identity of a society. The potential for growth in the cultural and creative industries is still vast if we can unleash the potential. Studies show that:
1. Companies in cultural and creative industries are far more internationally oriented than in other industries.
2. These companies have the same motivation for commercial success as other sectors and are in need of specialized business development services to accelerate their growth.
3. Intellectual property rights – both the protection and commercial exploitation – are key to success and growth in many cultural and creative companies.
4. The clear advantages for other sectors of the economy to improve innovation and business development has not been even partially recognized.
The non-market values of the CCIs have typically been supported and protected by ministries for culture, in so far they have been considered part of the ministries’ domain. Only in recent years have new creative expressions, such as gaming, been considered. The computergame Limbo developed by Playdead received early on support from the Danish cultural authorities for Limbo’s artistic values. It later went on to win several prizes and was a success as third highest selling game on Xbox in 2010. Also, certain parts of a sector, such as the movie industry may be working under commercial conditions, e.g. the film producers, with some other parts being heavily subsidized, e.g. the public broadcasters. The CCIs can be powerful tools – starting revolutions and international crisis – which is why the cultural sectors of the CCIs are often exempted from international trade regulations or inter-governmental organizations.  
The more commercially driven CCIs have typically been under the remit of the ministries of business development, but rarely as a sector. However, there is an increasing documentation on «how to» from countries and inter-governmental organizations like the EU.  
The CCIs often form a strong part of the branding of a country, region, or city. Angry Birds, Minecraft, LazyTown and LEGO might not as such be associated with Finland, Sweden, Iceland, and Denmark, but along with Nordic Food and Noma, they have given the Nordic region its identity and its brand.
With United Nations’ designation of 2021 as “The Creative Economy for Sustainable Development”, the CCIs will be in the front seat of finding solutions to global challenges. Creative and innovative companies and entrepreneurs will be charged with finding solutions to challenges outside the CCI sectors. In November 2019, WHO published the report “What is the evidence on the role of the arts in improving health and well-being?” which is another example of how the CCIs contribute to solutions outside their field.
By strengthening the CCIs, societies can achieve a number of benefits, not only related to the CCIs themselves in terms of employment and growth, but also a more innovative and dynamic economy in general and increased wellbeing and sense of community and meaning among for the citizens. The right political strategy to strengthen the CCIs can do a lot to create beneficial framework conditions, but to see the full potential unfold, the educational system must embrace new ways of learning and thinking and the rest of the economy, i.e. all the non-CCI sectors must realize that working with CCIs will improve innovation and business and bring them into the Creative Economy of the 21st Century.  

Restaurantes y servicios a domicilio: ¿varía la propuesta?

“Muchos deberán iterar y optar por dark kitchens o convertirse en servicios exclusivos de delivery”. “El tener una web o un servicio de delivery no los salvará”

En estos días he estado viendo como muchos restaurantes top han reiniciado sus ventas vía delivery. Una de las cosas que más me han llamado la atención es cómo estos pretenden cobrar lo mismo que cobraban antes, desconociendo que su propuesta de valor ha cambiado. Probablemente muchos estén buscando cubrir las pérdidas de los meses cerrados, esta desesperación los hace olvidar que su propuesta ha cambiado, y que en vez de preocuparse por el pasado, deben preocuparse por los flujos futuros de la empresa.

Uno de los factores claves a entender cuando queremos ofrecer valor es conocer cuál es nuestra propuesta de valor: ¿es realmente la comida? ¿O a la comida debemos agregarle la experiencia de servicio, el local, etc.? Se olvidan de las motivaciones de compra del consumidor.

¿Cuál es la realidad? En el corto plazo el negocio de restaurantes enfrentará algunos problemas que afectan directamente en ticket promedio (precio), costo y cantidad vendida:

Precio

El principal problema es que su propuesta de valor cambió; ya no ofrecen la misma experiencia:

i) No hay mozo que sirva
ii) No hay un local bonito
iii) La comida no llega a la misma temperatura
iv) No estoy con mis amigos, etc.

Aquí la empresa tiene dos opciones, disminuir su precio para que vaya acorde a su propuesta de valor disminuida; o, cambiar su propuesta de valor y modelo de negocio para ofrecerle al cliente un valor mayor (sea mayor inocuidad, servicio de entrega, sabor, rapidez, exclusividad, etc.)

Costo

La reducción de margen no se podrá cubrir exclusivamente con un aumento en el ticket promedio. Con un menor aforo permitido, muchos se verán obligados a renegociar los contratos de alquiler y analizar otras reducciones de costos. Estas probablemente se den en sustitución de personal por tecnologías (en el Perú ya algunas startups como WIBO o Mesa 24/7 están adecuándose al “new normal” y se convierten en alternativas importantes).

Cantidad

Las visitas a restaurantes se verán disminuidas ya que las necesidades han cambiado. No habrá el mismo número de almuerzos de negocios, de citas románticas, de salidas familiares, etc. No digo que no existirá espacio para algunos jugadores en el mercado. Seguramente muchas parejas harán cenas románticas en casa. No dudo que muchos cumpleaños aún se celebren con una cena especial. Pero la frecuencia y cantidad disminuirá.

Lo más probable es que no haya espacio para tantos restaurantes físicos en el mercado. Muchos deberán iterar y optar por dark kitchens o convertirse en servicios exclusivos de delivery, los que no deberán innovar en sus servicios. Los que aún no lo tienen claro deberán reinventarse. El tener una web o un servicio de delivery no los salvará.
Sobre el autor:
Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente

Bio Natural Solutions: biotecnología en la industria agroalimentaria

Ximena Adriazola Du-Pont, CEO & Co-Founder de Bio Natural Solutions Peru y ganadora del Future Agro Challenge 2018 a quien Investa VB llevó a Turquía a participar en la final mundial del Future Agro Challenge y beneficiaria de Startup Perú.

“Crearon una sustancia capaz de alargar la vida útil de los alimentos, principalmente las frutas”

Bio Natural Solutions es una startup peruana que usa la biotecnología para crear soluciones amigables con el medio ambiente dirigidas a la industria agroalimentaria. Ha sido beneficiaría de diversos fondos del Ministerio de la Producción, a través de Innóvate Perú en su concurso StartUp Perú, en la categoría de emprendimientos innovadores en el año 2017 y PIMEN en la categoría microempresas a finales del 2019.

Gracias a estos fondos otorgados pudieron validar y desarrollar Life Cover, una sustancia que crea una barrera invisible y orgánica que retrasa la oxidación y maduración de forma natural de frutas y verduras, reduciendo las pérdidas por putrefacción hasta en un 80% mejorando la cadena de valor de estos alimentos.

Actualmente, gracias a un proyecto colaborativo con la Universidad de Cambridge a cargo de Miguel Malnati socio de la Startup, están trabajando con las comunidades amazónicas para diseñar una bebida funcional que ayude a mejorar su sistema inmunológico. Durante el mes de agosto de este año, la investigación estará lista para ser entregada a los líderes de las comunidades nativas.

Innovación & Bionegocios: grandes cambios en tiempos de grandes crisis

Raisa Lama Segura: Co-fundadora de Ento Piruw, startup ganadora del Future Agro Challenge 2019, ganadores en la final en Grecia del UP Award y alumni Royal Academy of Engineering II Innovation and Sustainable Development Projects

“La crisis de COVID ha ocasionado un freno forzoso del modelo educativo, lo que ha puesto en evidencia la escasa innovación que este sector ha tenido en el país”

En el actual contexto COVID-19 hemos sido testigos de la recuperación de algunos ecosistemas y aparición repentina de especies de animales no avistados en buen tiempo. Esto nos lleva a reflexionar sobre las actividades antropogénicas y sus efectos colaterales sobre el medio ambiente; y a cuestionar la “normalidad” en la que vivíamos. Encontrando así, convergencias entre los desafíos climáticos con los desafíos del COVID-19, y el llamado para replantear un “nuevo mundo” post-COVID, alineado con el desarrollo sostenible para conseguir un mundo más igualitario, solidario y verde.

En esta línea, llegan noticias del continente europeo sobre un “Nuevo Pacto Verde” que busca implementar una política para luchar contra los efectos del cambio climático mediante la aplicación de una serie de medidas que transformen el actual modelo económico hacia un modelo económico más sostenible.
Encontrando entre los beneficios más tangibles:
i) Energía más limpia y barata
ii) Transporte inteligente
iii) Envases reutilizables o reciclables, y menor generación de residuos
iv) Aire, agua y suelo más limpios
v) Menos plaguicidas y fertilizantes
vi) Alimentos más sanos y de producción sostenible
vii) Productos más respetuosos con el medio ambiente en nuestros comercios

De esta manera, Europa está sentando las bases para el Pacto Verde mundial, con nuevos lineamientos de gobernanza que tarde o temprano llegarán a Perú, trazando metas para la generación de nuevos trabajos, un medio ambiente más limpio y una mejor calidad de vida para la población.
Sin embargo, el cambio climático es una de las mayores amenazas existentes para nuestra forma de vida. Para combatirlo, tenemos que ser lo más innovadores posibles en las soluciones propuestas. Y de esa manera conseguir un mundo nuevo más verde.

“Grandes cambios han sido precididos por grandes crisis”
El Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y otros organismos internacionales ya han anunciado que la recesión podría llegar a tener un impacto económico equivalente al vivido en la Segunda Guerra Mundial. Y en esa misma línea, será necesario buscar soluciones innovadoras que impulsen grandes cambios como una Cuarta revolución industrial alineada a conceptos como economía circular dentro de pactos políticos como el Nuevo Pacto Verde.

“Bio-negocios, el futuro en el mundo de hoy”
La historia nos ha demostrado que toda crisis es una oportunidad y no podemos quedar paralizados esperando que las soluciones lleguen por sí solas. Es ahí donde el mundo del emprendimiento e innovación tiene la oportunidad y deber de presentar soluciones, que permitan un crecimiento económico sostenible capaz de crear empleos de calidad y a la vez combatir el cambio climático.
En este contexto, los bio-negocios se perfilan como actividades que permiten poner en valor la bio-diversidad y riqueza natural.  Perú, al igual que Colombia y Brasil, es un país megadiverso, con una alta capacidad para el desarrollo de bio-negocios y bio-comercios basados en productos y servicios a partir de nuestra bio-diversidad.

Es importante resaltar que los alimentos relacionados a la megabiodiversidad de los países mencionados y principalmente de Perú, son altamente valorados y demandados en mercados internacionales como el asiático, europeo y americano. Estos solicitan productos provenientes de bio-negocios que además trabajen bajo lineamientos de energía limpia, economía circular y comercio justo. Es interesante ver el crecimiento de la demanda por productos de los bio-negocios y bio-comercio, asociado directamente con un despertar de la conciencia de las personas y una tendencia a prácticas de producción y consumo responsable.

Ento Piruw es un emprendimiento peruano de base tecnológica dedicado al estudio y desarrollo de productos innovadores a partir de fuentes alternativas de proteína eco-sostenible y de alto valor nutricional. Somos un equipo de profesionales convencidos en la necesidad de implementar y crear innovaciones bajo lineamientos de sostenibilidad y economía circular. Nuestra propuesta es de un modelo de bio-negocio que presenta proteínas alternativas no tradicionales en sinergia con insumos peruanos, como parte de los superalimentos peruanos en el mundo de hoy.

En el 2019, tuvimos la oportunidad de representar al Perú en el concurso internacional de agro-emprendimiento “Future Agro Challenge 2019” realizado en Grecia, el cual contó con la participación de alrededor de 60 países de diferentes continentes. Esta fue una experiencia enriquecedora para compartir y crecer como empresa, conociendo de cerca a distintos change-makers y founders del sector bio-negocios, y específicamente, del agro-emprendimiento con propuestas innovadoras para solucionar problemáticas en diferentes latitudes. Así también, logramos conseguir el “Up Nutrition Award” debido a la propuesta nutricional, poniendo en vitrina el sólido potencial que tiene nuestro megadiverso Perú para innovar en los bio-negocios y bio-comercio.