¿Por qué fallan las startups? Top 5 razones y casos reales

Sobre la autora: Fiorella Torres Niño es socia de Investa VB, y CEO y fundadora de ONHelp, una startup de donaciones mediante un sistema de crypto-mining. Fue elegida como 1 de los 60 jóvenes líderes a nivel global por la UNESCO.

¿Sabías que en el 2019 más de 550 startups, que habían levantado USD 1,900MM en financiamiento, dejaron de continuar operaciones? ¿A qué se debió que fallaran?

No solo hoy en día ante la pandemia del COVID-19, sino antes de ella, solíamos ver grandes casos de éxito de startups en el mundo y en la región.
En muchos casos descubrimos el gran camino por el cual incursionaron, mostrando que su éxito estuvo en realidad compuesto por una gran cantidad de derrotas.

Pero son muy pocas las veces que se habla en específico de las que sí fallaron, más aún, que son estas las que componen la mayor parte de casos. Y que son a partir de estas, que se aprende muchísimo más. Aquí lo importante que debemos notar: no hay que estigmatizar el fracaso.

Ya aterrizando la situación en números, según la escuela de negocios de Harvard, casi el 90% de todas las startups fracasan. Y tomando las estadísticas del mercado de Venture Capital (VCs), debemos tener en cuenta estos tres números: 100, 10 y 1. En el caso del seed financing, examinarás cien proyectos, financiarás diez, y solo uno tendrá éxito (y en muchos casos, esta probabilidad de éxito es aún menor). Esto a su vez muestra claramente el muy alto nivel de riesgo del sector.

Pero más que saber el nivel de riesgo y cuáles fracasaron, lo más importante es aprender de la propia experiencia y de otros, para así poder identificar qué cosas uno debe de enfocarse y buscar mejorar. Aquí te dejamos el top 5 de por qué fallan y casos reales de startups, que ya habían logrado levantar una cantidad considerable de dinero:
 
1.       No hay una necesidad de mercado: El famoso Product Market Fit
Todos conocemos que toda solución nace del intento de resolver un problema. Pero muchas veces intentamos resolver problemas que no existen, o no son lo suficientemente grandes. Esto suele ocurrir cuando nos obsesionamos por nuestra solución, sin conectarnos con nuestros clientes: conocer su perfil, sus preocupaciones, sus pains.

·         Caso real de una startup: Arivale Inc.
·         Monto total financiado: USD 52.6 MM
·         ¿Qué hacía?: proporcionaban una guía científica a personas para optimizar su bienestar y evitar enfermedades.
·         ¿Qué pasó?: no había mercado para su producto. El costo de proporcionar el servicio excedía lo que sus clientes podían pagar: alto precio por recolectar muestras de sangre.
 
2.       Se quedaron sin cash
Efectivamente, “Cash is king”. Lo hemos escuchado en distintos lugares, no por su popularidad, sino por su importancia. Es crucial para cualquier startup tener una estrategia clara de monetización y financiamiento: planificar con tiempo, que levantar una ronda no es rápido. De lo contrario, es muy probable que tenga que cerrar.

·         Caso real de una startup: Anki, Inc.
·         Monto total financiado: USD 182 MM
·         ¿Qué hacía?: creaban juguetes basados en robótica avanzada e inteligencia artificial.
·         ¿Qué pasó?: se quedaron sin dinero. Al ser un negocio de hardware y software, quemaban dinero muy rápido, por encima de sus ingresos. Vendieron 6.5 MM de robots en total, pero no fue suficiente.
 

3.       No era el equipo ideal
Se puede tener la mejor idea de negocio del mundo, pero sin hacerla realidad, no vale nada. He aquí donde el equipo ideal cobra gran relevancia: capacidades correctas y trabajo en equipo (química, unidos, que compartan la misma visión). No cualquier combinación de personas en un equipo fundador logra llevar el emprendimiento lejos del temido “Valle de muerte”. Cabe señalar que este problema va desde la falta de capacidad de lograr desarrollar un MVP eficientemente, la falta de persistencia, o hasta por conflictos internos (de temas personales o profesionales) relacionados al nivel de dedicación o pasión por parte de algún integrante o integrantes del equipo.

·         Caso real de una startup: Laurel & Wolf
·         Monto total financiado: USD 35.8 MM
·         ¿Qué hacía?: Marketplace online de diseño de interiores. Hacen que el diseño interior profesional sea más asequible y accesible.
·         ¿Qué pasó?: enfrentaron problemas con los empleados y los costos operativos.
 
4.       Elevado nivel de competencia
Es muy importante analizar el mercado al que se entra, los jugadores principales, los posibles entrantes, hasta los sustitutos a la solución que se propone. Toda startup debe de aprovechar las características de adaptabilidad y de rápida acción que tiene, frente a los corporativos. Y no únicamente verlos como competencia, sino también buscar que sean aliados. El open innovation toma relevancia aquí y es muchas veces la mejor forma de escalar rápidamente.

·         Caso real de una startup: Layer, Inc.
·         Monto total financiado: USD 44 MM
·         ¿Qué hacía?: servicios de cloud de muy alta calidad, escalable y abierto para empresas de comunicaciones que utilizan sistemas VoIP (nivel de operador).
·         ¿Qué pasó?: buscaron crecer muy rápidamente, por presión de sus inversionistas, en mercados con alto nivel de competencia de grandes compañías como Intercom.
 
5.       Mal “timing”
El último, pero no menos importante, es el mal momento de lanzamiento del producto/ servicio. Según Bill Gross, fundador de Idealab (incubadora: California, +150 startups, +45 exits), el timing era el factor número uno que determinaba si una startup sería exitosa o no. Dicho factor representaba el 42% de la diferencia entre éxitos y fracasos. Por ejemplo, el éxito de Airbnb se le puede atribuir a su momento impecable, ya que inició durante el apogeo de la recesión, cuando la gente realmente necesitaba dinero extra. Y eso incentivó aún más a las personas a alquilar su propia casa a un extraño.

·         Caso real de una startup: Aria Insights
·         Monto total financiado: USD 39 MM
·         ¿Qué hacía?: Desarrollaba vehículos aéreos no tripulados para misiones de búsqueda y rescate e inspecciones de puentes.
·         ¿Qué pasó?: Ofrecieron una solución a un problema que aún no existe. Debido a eso, fue difícil operar a gran escala.

Incubadoras, zombies y otros problemas

“Las incubadoras, en vez de cumplir su labor de matar a los emprendimientos que no tienen futuro de una manera rápida y barata prefieren llenarse de logos de compañías incubadas por ellos.”

En los últimos años se creó la nueva ley universitaria, en su artículo 52, dice: “La universidad, como parte de su actividad formativa, promueve la iniciativa de los estudiantes para la creación de pequeñas y microempresas de propiedad de los estudiantes, brindando asesoría o facilidades en el uso de los equipos e instalaciones de la institución. Los órganos directivos de la empresa, en un contexto formativo, deben estar integrados por estudiantes. Estas empresas reciben asesoría técnica o empresarial de parte de los docentes de la universidad y facilidades en el uso de los equipos e instalaciones. Cada universidad establece la reglamentación correspondiente.”

Si bien la intención de la norma es buena, el resultado esperado deja mucho que desear. La ley universitaria no define qué es una incubadora, cada universidad es libre de definir y moldearla a su antojo; es decir, no hay un estándar mínimo de calidad para las mismas. De este modo, muchas de las universidades no entienden exactamente qué se les solicita y tampoco ven cómo capitalizarlo; así las incubadoras se convierten en un centro de costos que no genera mayor valor a la institución (cuyo core no es incubar sino educar).

Cabe resaltar que en el Perú hay más universidades de las que se necesitan (51 públicas y 92 privadas según SUNEDU). Su calidad sitúa a 1 en el top 50, 3 de ellas en el top de las 100 y sólo a 11 dentro de las primeras 250 de Latinoamérica, según QS Rankings.

Las incubadoras que no forman parte de una universidad han tenido que implementar otros servicios, como consultorías o innovación abierta, y muchas han tenido que pivotear a convertirse en aceleradoras (modelo que también tiene problemas en el Perú dado el limitado número de exits y a que el tiempo prolongado que estos conllevan eleva los costos de capital de trabajo). Por otro lado, la obligatoriedad de que las empresas sean propiedad de los estudiantes, en lugar de impactar en todos los stakeholders, es absurda. Y por suerte, ninguna universidad de las que trabaja en incubación la ha cumplido, ni se les ha exigido hacerlo.

¿A qué nos lleva esto? A que las instituciones busquen rentabilizarlo de alguna manera. ¿Cuál creen que es la manera en que una institución educativa rentabiliza? La más rápida y fácil, ya que en el Perú las universidades no ganan dinero por sus investigaciones o patentes, es atrayendo a más alumnos.

¿Cómo atraigo más alumnos? Pues una forma es venderles la idea de que terminarán creando sus propios empleos y serán emprendedores de éxito, este es un incentivo perverso para las incubadoras ya que en vez de cumplir su labor de matar a los emprendimientos que no tienen futuro de una manera rápida y barata prefieren llenarse de logos de compañías incubadas por ellos. El número de incubados se convierte en un argumento de marketing para ellas. De este modo, la cantidad de muertos vivientes (zombies) que no escalarán o serán sostenibles va no sólo aumentando sino generando una cultura ajena a la innovación frente a nuevos emprendimientos.

No hay espacio en el mercado para tantas incubadoras, entonces, ¿qué podemos hacer? Existen muchas opciones pero me centraré en algunas que pueden ayudar:

·         El grueso de incubadoras en el mundo no son sostenibles: Las universidades, al menos las públicas, no podrán lograr sostenibilidad en las mismas a no ser que se les asigne un presupuesto mínimo. Esta es una de las principales razones por la cual muchas universidades incumplen la ley o simplemente hacen lo mínimo indispensable.

·         Una incubadora no debe ser gestionada por un staff 100% académico: debe integrar en la operación a personas con experiencia en el mundo de los negocios. Estos ayudarán a dos cosas:
a) Buscar una conexión con el mercado y no sólo fomentar temas de interés académico que bien no solucionen problemas reales (ej. Muchas patentes que no general un sol pues no solucionan problemas reales y no le interesan al mercado).
b) Gestionar mejor la ejecución del proyecto.

·         Crear verticales: No todas las universidades son buenas en todo. ¿Por qué una universidad buena en negocios debería centrarse en soluciones a temas ajenos como por ejemplo minería? ¿No sería mejor que la universidad que es buena en minería valide las soluciones en minería en conjunto con la universidad de negocios?

·         Virtualizar gran parte de la propuesta de valor: existen muchas incubadoras y aceleradoras virtuales. Muchos de los servicios ofrecidos son commodities. Las incubadoras de las universidades deberían enfocarse en suplir lo que estos servicios no puedan realizar a cabalidad (mentorías específicas, investigación, conocimiento local, etc).

·         Innovate Perú ha apoyado con fondos a 9 incubadoras universitarias de Lima y 9 regiones: a algunas (6) las ha beneficiado por segunda vez con un nuevo concurso público. Ya que los fondos son provenientes del gobierno, y las incubadoras se ven beneficiadas por ellos, Innovate Perú no debería permitir que dos o más incubadoras gasten en los mismos servicios (mayor eficiencia del gasto). Por otro lado, los resultados de muchos de los servicios, que han sido financiados por estos fondos, deberían de ser compartidos con todas las incubadoras del país, incluidas las incubadoras no beneficiarias.

·         Si bien Innovate Perú ha colaborado con el fortalecimiento de muchas incubadoras, existen costos hundidos que no han sabido aprovechar: Los seminarios y capacitaciones presenciales a incubadoras y aceleradoras podrían ser transmitidos vía streaming a todos los interesados.
 
 
Sobre el autor:
Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente

Restaurantes y servicios a domicilio: ¿varía la propuesta?

“Muchos deberán iterar y optar por dark kitchens o convertirse en servicios exclusivos de delivery”. “El tener una web o un servicio de delivery no los salvará”

En estos días he estado viendo como muchos restaurantes top han reiniciado sus ventas vía delivery. Una de las cosas que más me han llamado la atención es cómo estos pretenden cobrar lo mismo que cobraban antes, desconociendo que su propuesta de valor ha cambiado. Probablemente muchos estén buscando cubrir las pérdidas de los meses cerrados, esta desesperación los hace olvidar que su propuesta ha cambiado, y que en vez de preocuparse por el pasado, deben preocuparse por los flujos futuros de la empresa.

Uno de los factores claves a entender cuando queremos ofrecer valor es conocer cuál es nuestra propuesta de valor: ¿es realmente la comida? ¿O a la comida debemos agregarle la experiencia de servicio, el local, etc.? Se olvidan de las motivaciones de compra del consumidor.

¿Cuál es la realidad? En el corto plazo el negocio de restaurantes enfrentará algunos problemas que afectan directamente en ticket promedio (precio), costo y cantidad vendida:

Precio

El principal problema es que su propuesta de valor cambió; ya no ofrecen la misma experiencia:

i) No hay mozo que sirva
ii) No hay un local bonito
iii) La comida no llega a la misma temperatura
iv) No estoy con mis amigos, etc.

Aquí la empresa tiene dos opciones, disminuir su precio para que vaya acorde a su propuesta de valor disminuida; o, cambiar su propuesta de valor y modelo de negocio para ofrecerle al cliente un valor mayor (sea mayor inocuidad, servicio de entrega, sabor, rapidez, exclusividad, etc.)

Costo

La reducción de margen no se podrá cubrir exclusivamente con un aumento en el ticket promedio. Con un menor aforo permitido, muchos se verán obligados a renegociar los contratos de alquiler y analizar otras reducciones de costos. Estas probablemente se den en sustitución de personal por tecnologías (en el Perú ya algunas startups como WIBO o Mesa 24/7 están adecuándose al “new normal” y se convierten en alternativas importantes).

Cantidad

Las visitas a restaurantes se verán disminuidas ya que las necesidades han cambiado. No habrá el mismo número de almuerzos de negocios, de citas románticas, de salidas familiares, etc. No digo que no existirá espacio para algunos jugadores en el mercado. Seguramente muchas parejas harán cenas románticas en casa. No dudo que muchos cumpleaños aún se celebren con una cena especial. Pero la frecuencia y cantidad disminuirá.

Lo más probable es que no haya espacio para tantos restaurantes físicos en el mercado. Muchos deberán iterar y optar por dark kitchens o convertirse en servicios exclusivos de delivery, los que no deberán innovar en sus servicios. Los que aún no lo tienen claro deberán reinventarse. El tener una web o un servicio de delivery no los salvará.
Sobre el autor:
Luis Salazar es un experto en innovación y emprendimiento. Es socio fundador de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente

Bio Natural Solutions: biotecnología en la industria agroalimentaria

Ximena Adriazola Du-Pont, CEO & Co-Founder de Bio Natural Solutions Peru y ganadora del Future Agro Challenge 2018 a quien Investa VB llevó a Turquía a participar en la final mundial del Future Agro Challenge y beneficiaria de Startup Perú.

“Crearon una sustancia capaz de alargar la vida útil de los alimentos, principalmente las frutas”

Bio Natural Solutions es una startup peruana que usa la biotecnología para crear soluciones amigables con el medio ambiente dirigidas a la industria agroalimentaria. Ha sido beneficiaría de diversos fondos del Ministerio de la Producción, a través de Innóvate Perú en su concurso StartUp Perú, en la categoría de emprendimientos innovadores en el año 2017 y PIMEN en la categoría microempresas a finales del 2019.

Gracias a estos fondos otorgados pudieron validar y desarrollar Life Cover, una sustancia que crea una barrera invisible y orgánica que retrasa la oxidación y maduración de forma natural de frutas y verduras, reduciendo las pérdidas por putrefacción hasta en un 80% mejorando la cadena de valor de estos alimentos.

Actualmente, gracias a un proyecto colaborativo con la Universidad de Cambridge a cargo de Miguel Malnati socio de la Startup, están trabajando con las comunidades amazónicas para diseñar una bebida funcional que ayude a mejorar su sistema inmunológico. Durante el mes de agosto de este año, la investigación estará lista para ser entregada a los líderes de las comunidades nativas.