Por qué el fracaso empresarial es beneficioso para el País

Sobre el Autor: Javier Benavides es socio de Investa VB, financiero y estratega de la innovación. Realidad y futuro juntos para construir puentes racionales entre la innovación (un medio) y el core business corporativo con un objetivo claro: capturar mercados y ganar la preferencia del cliente de manera rentable y generadora de valor a corto, mediano y largo plazo. Customer Centric no basta si no hay sentido común empresarial.

“Una decisión de Estado que aliente a que los (malos) negocios no fracasen (o de poner trabas a su cierre) es una decisión errónea fruto de un sentimentalismo que perjudica a la sociedad a largo plazo”, “se está empleando recursos en darle cama UCI a un muerto”.

Es usual en el mundo emprendedor escuchar una verdad acuñada sin sustento sobre el famoso “90% de los negocios fracasa en el primer año”. Si usted realiza una búsqueda en internet (ya lo hice) encontrará pocos estudios que sustenten dicha escalofriante cifra. Startup Genome encontró que en 2019, 11 de cada 12 startups fracasó, pero hablan de startups y ellas son una fracción minúscula de las micro y pequeñas empresas en cualquier país. Además, estas compañías se reconocen como de mayor variabilidad (riesgo) que sus pares (emprendimientos de oportunidad o de sobrevivencia).  

Para un Estado ese índice de fracaso, si se comprobara, sería preocupante. Sin embargo, la preocupación no debería estribar en el fracaso en sí, sino en los recursos no empleados de manera óptima para generar bienestar. Si se promovieran reglas que permitan alargar la vida de ese 90%, es probable que eso sea un “mal negocio” para la sociedad en su conjunto, pues se está empleando recursos en darle cama UCI a un muerto. Y los negocios no son personas: deben ser eliminados si no funcionan o no sirven a sus fines de servicio a la sociedad y a sus stakeholders.  

En Perú no tenemos estudios suficientes para entender el ciclo de vida empresarial, especialmente para las nuevas empresas. SUNAT no genera información agrupada sobre la vida tributaria de las empresas, a pesar de que tiene los datos a su disposición. Tampoco organizaciones como Registros Públicos brindan información al respecto; ni el Banco de la Nación que agrupa el movimiento de las cuentas de detracciones de las personas jurídicas.  

Si tomamos los estudios del U.S. Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, un 21% de los negocios nuevos falla en el primer año. Y esa cifra es consistente desde 1994, sin importar el ciclo económico. https://www.bls.gov/bdm/us_age_naics_00_table7.txt. Statistics Brain Research Institute (https://www.statisticbrain.com/) indica que esa cifra es de 25%. Estos números son menos espeluznantes que el amarillista 90%. El estudio del gobierno estadounidense muestra además que al menos el 50% de los negocios sobrevive al 5to año de operaciones.  

¿Por qué es saludable que los negocios fracasen? 
1. Permite generar un cambio rápido (pivot) a un menor costo.  
2. Significa que el aprendizaje es más rápido y efectivo (y más eficiente para la sociedad).  
3. Sin importar las estadísticas de fracaso, una rotación mayor de nuevos negocios de parte de emprendedores con experiencia permite generar empresas con mayor capacidad de crecimiento, generación de empleo, movilidad industrial acelerada y contribución a la sociedad.  
4. Las facilidades de cierre de negocios permiten un mayor enfoque en el desarrollo de negocios nuevos. 
5. Los monopolios y oligopolios tienen una amenaza natural asegurada al generarse competencia y mayores opciones para los consumidores (con mayor bienestar implícito).  

Como se observa, una decisión de Estado que aliente a que los negocios no fracasen (o de poner trabas a su cierre) es una decisión errónea fruto de un sentimentalismo que perjudica a la sociedad a largo plazo. Las empresas y los emprendimientos, si bien pueden ser objeto de cariño, deben ser objeto de bienestar. El desapego en los negocios es componente fundamental en la construcción del éxito.  

¡Que éste sea tu año emprendedor! 

Retos de Transformación para el Emprendimiento Tradicional

Sobre la Autora: Pilar Stewart Barragán es Coordinadora de Comunicación y Apertura de Mercado en Sector 3 Social Venture Group.

“Para las Mypes con negocios tradicionales, los cambios acelerados han representado un desafío turbulento. A diferencia de las startups, estos no suelen tener una cultura de cambio constante y de adaptación rápida.”

La transformación social que afrontamos llegó de manera abrumadora, despertando en la organización a la cual pertenezco gran preocupación sobre la reacción de nuestros empresarios, quienes de manera imprevista se encontraron con un desafío de adaptación y cambio acelerado, sumado a la necesidad de
acceso a infraestructura tecnológica para mantenerse conectados.

Después de 8 meses, podemos decir que nos hemos llevado varias sorpresas en cuanto al desempeño de nuestros empresarios en su proceso de transformación. En lo personal, me gusta ver esta transformación como una ola.

En ella encontramos actores “Espectadores”, aquellos que no se atrevieron a entrar al mar, pensando que la ola no los iba a alcanzar; los “Curiosos” que aún sin tener un conocimiento previo, se atrevieron a entrar al mar y en el intento de correr la ola se han caído muchas veces. Y es aquí donde encontramos los grupos más interesantes: los “Desahuciados”, que son aquellos que deciden no levantarse más, y los “Avezados”, que estudian la marea y el viento para correr la ola con un estilo novedoso y diferente.

La oportunidad y el reto lo tenemos todos, pero ¿de qué dependen los perfiles antes mencionados? De muchos factores: Disposición, necesidad, tiempo, habilidad, etc. Esta segmentación no busca evidenciar casos perdidos; al contrario, tienen como objetivo identificar los perfiles de empresarios que necesitan de acompañamiento, empuje y un trabajo constante por parte de las organizaciones para darles oportunidad de pararse en la tabla y correr la ola.

Alicia Gonzales, dueña de Casablanca Helados Gourmet, tiene una chacra de alimentos orgánicos en Pachacámac. El atractivo del negocio de Alicia radica en “vivir la experiencia” del paseo por su chacra y finalizar la visita comiendo helados hechos con los insumos del huerto y comprando en su mercadito los productos de temporada. Frente al distanciamiento social, Alicia, sin dudarlo, se enfrentó a la ola que se le puso enfrente, amenazando su economía familiar y la supervivencia de su emprendimiento.

Ante esto, Alicia implementó nuevos canales de venta: se sumó a una tienda virtual de productos orgánicos, activó la venta de sus productos a través de Whatsapp y redes sociales. También innovó en la creación de nuevos productos envasados, como mermeladas y salsa de tomate. Encontró la forma de mantener sus helados para distribuirlos junto a todos sus productos a través del delivery. Definitivamente Alicia tuvo muchas caídas, pero sin duda es una Avezada.

Si algo puedo compartir de mi experiencia, es que existe una necesidad grande de trabajar en la cultura de cambio de los empresarios tradicionales. Las organizaciones que trabajamos con este público debemos propiciar espacios de aprendizaje constante, empujarlos al ecosistema emprendedor y fomentar el mindset de crecimiento, donde es posible hacer negocios tradicionales de formas innovadoras.

Nos encontramos afrontando el reto de reducir la brecha entre los “Espectadores” y los “Avezados”, y acompañar en el aprendizaje de los “Curiosos” para disminuir el número de “Desahuciados”. Abrazamos la cultura de cambio y evolución para acompañar y apoyar a nuestros empresarios en la transformación de sus negocios.

Los Proveedores: Las doncellas olvidadas

“No se trata sólo de automatizar, sino de empoderar y entender la importancia dentro de la cadena de valor que tiene el abastecimiento. Se compra valor para entregar valor. Si lo quieres reducir al costo de bienes y servicios, tu estrategia será débil.”

En las compañías peruanas y muchas latinoamericanas observamos muchas veces una situación recurrente: las oficinas de compras, logística, procura, o como quieras llamarlas, están llenas de burocracia, recursos antifraude, búsqueda de tres o cuatro postores que brinden productos estándares al menor costo o con mayor garantía para cumplir mínimos de cumplimiento …y poco más. Salvo excepciones, a esta labor de conectar a la compañía con los recursos del mundo se le asignan – paradójicamente – limitados recursos. ¿Y la innovación? Por favor no, a menos que me consigan dos postores que nos den el mismo producto. (¿?)

Cambiemos juntos la situación actual.

Trata de imaginar el construir un oleoducto con mangueras de jardín. Imagina recolectar conocimiento sólo con la Enciclopedia Británica en vez del buscador de Google (y no estaremos lejos, probablemente encontremos una guía de páginas amarillas en sus oficinas).
Compara el valor de Amazon vs. la suma del valor de Serpost agregado al salario y activos de todas las Oficinas de Compras del Estado más su Registro de Proveedores. Probablemente la relación sea de 5000 a 1. ¿Por qué? Por el valor que transfiere. Mientras el primero busca generar valor, los segundos buscan controlar el proceso. Esa es la clave en la diferencia de 4999.
Y es que al igual que en las industrias del sector privado, las compras son feas, mundanas y poco atractivas desde el punto de vista estratégico. Es más bonito hablar de lo que se hace, no de lo que se compra. Ese es un gran error y uno de los grandes errores de los que aspiran a generar estrategia y dirección a las compañías. Back-office le dicen. En el mundo latino, ese es el peor insulto. La trastienda es el lugar donde se ordena específicamente: “No Brillar”.

El rol de Gestor de Compras es crítico para el negocio

Muchas veces la parte glamorosa de las compras está ocupada por personas que no son expertas en compras. Es difícil ver expertos en compras en la Adquisición de Compañías (fusiones y adquisiciones o M&A para que suene más sexy) o en el Board de Corporate Venturing u Open Innovation. ¿Por qué?
Poco se calcula sobre el valor de los productos y servicios de una empresa que deriva de sus proveedores, pero estamos hablando de – dependiendo de la compañía – de quizás un 65% del costo y creciendo!
Admítelo de una vez, descansamos sobre nuestros proveedores que son una fuente creciente de nuestro valor como compañía.
Las compañías que han dotado a sus áreas de compras de talento, tecnología y valor generan en promedio 22% de mejoras en costos. Si tu porción de compras de recursos es el 65% del costo y podrías obtener 22% de mejores resultados al invertir en tu cadena de abastecimiento; pero… no estás trabajando en ello, tienes un serio problema de competitividad.

“Transformación Digital” en las compras

No se trata sólo de automatizar, sino de empoderar y entender la importancia dentro de la cadena de valor que tiene el abastecimiento. Se compra valor para entregar valor. Si lo quieres reducir al costo de bienes y servicios, tu estrategia será débil.
Y valor es lo que debemos comprar para entregar valor. Con compradores profesionales que sean co-responsables de los resultados con los demás partícipes en la cadena de valor de compañía. Sí, más responsabilidades y no trato como dummies es lo que necesita el comprador para despertar.
A la experiencia de los compradores debemos añadir ciencia de datos y análisis, debemos añadir estudios de impacto en la cadena de valor y en los stakeholders. Debemos considerar que por lógica forzosa siempre habrá más talento en el mundo que los pequeños confines de una compañía.
En compras, hace falta una revolución estratégica. La evolución tecnológica (blockchain, ERPs, e-commerce, smart contracting, mobility, automation, IA, ML y otros acrónimos y léxico) ya no basta.
Si quieres excelencia, deja el Excel y el marcador amarillo -también los post-its.

La estrategia de adquisiciones es fundamental para la innovación empresarial

Cuando realmente dimensionamos el valor que nos brindan nuestros proveedores, lo primero que debemos atacar es nuestra relación con este grupo poderoso de stakeholders. Ellos son los que nos ayudarán a encontrar más socios en un ecosistema cada vez más conectado, además de ayudarnos a preservar nuestro valor de marca y competitividad. Obtener el precio correcto por item es un insulto a la estrategia organizacional y a su cultura: el árbol en vez del bosque.
Tumba ya los muros y brinda a los compradores una mayor visión. Con herramientas, personas adecuadas y obsesión por el conocimiento como inversión, el retorno se multiplicará al generarse un ecosistema ágil que aprenda de sus errores, proteja la reputación corporativa, permita sostenibilidad, ofrezca información de datos en tiempo real y análisis predictivo, y no sólo ahorre dinero, sino que genere valor y liderazgo en tu industria.
¿Compras de innovación? Imposible si tienes repetidores y minimizadores de riesgo, no maximizadores de valor. Tu compañía sale perdiendo. Entrena a comprar, involucra a la compañía en entender este gran componente, y ayudaras al alineamiento de intereses. Open Innovation, cross-industry sourcing, corporate venturing serán palabras muy lejanas si es que no puedes apreciar el valor del entorno en tu propia compañía. (Sobre las compras de innovación en el Estado, elemento postergado, hablaremos en otro artículo).
Como agregado, date cuenta de que esa minimización de la importancia de las compras resulta en desmedro social interno y puede llevar a corrupción. Corrompemos al mostrar a valiosos colaboradores que no los queremos ver, que no los responsabilizamos, que no los hacemos parte de los resultados. Siembra desmedro y obtendrás personas que se desvíen de altos objetivos. Cambia eso y ganamos todos.
Javier Benavides es un experto en innovación y finanzas. Es socio de Investa VB, un gestor de ecosistemas de innovación corporativa. Nuestra misión es transformar compañías de manera racional y – en compás con sólidas estrategias – generar espacios para que la innovación aterrice de manera asertiva, entendible y eficiente.